🗊Презентация Функции менеджмента

Менеджмент - самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности Менеджмент - самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности Он направлен на достижение субъектом хозяйствования, действующим в рыночных условиях, определенных заданных целей путем эффективного использования имеющихся ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического воздействия.

По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент. Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев. Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев (например, управление персоналом, финансами, маркетингом и т.п.)

Категория «менеджер» распространяется на : Категория «менеджер» распространяется на : руководителей организации; (Top-manager) руководителей структурных звеньев; (Middle- manager) организаторов определенных видов работ. (Lower- manager)

Функции менеджмента Слово «функция» происходит от латинского «functio», что значит исполнение, осуществление, деятельность, обязанность. Таким образом, функции управления – это осуществление управления. Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Схематично цикл менеджмента можно изобразить следующим образом:

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: Разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование); Определение тактики (тактическое планирование).

Чем отличается стратегический план от тактического и оперативного? В стратегическом плане определяется что должно быть сделано, а в тактическом и оперативном планах – как это сделать. В тактическом и оперативном планах описываются этапы действий и ставятся конкретные цели, которые должны быть достигнуты подразделениями, отделами, рабочими группами и отдельными работниками организации в течение точно определенных (и достаточно коротких) периодов времени.

В ходе стратегического планирования необходимо ответить на три важнейших для любой компании вопроса: «Куда мы идем?» Если у компании нет ясности в том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, то она становится неуправляемой. «Где мы?». Отвечая на этот вопрос, необходимо объективно проанализировать внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные сильные и слабые стороны. Необходимо добиться соответствия между целями организации и средствами их достижения. «Как достичь целей?» Составляются детальные планы действий и размещения ресурсов.

Модель стратегического планирования

Миссия компании Миссия компании Это наибольшая общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы: Описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией; Определение основных потребителей Цели организации- выживание, рост, доходность и др.; Технология; Философия; Внешний образ фирмы, ее имидж. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Установление целей – процесс детализации миссии и философии в специфический ряд целей. Установление целей – процесс детализации миссии и философии в специфический ряд целей. Так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло.

В идеале стратегические цели должны отвечать требованиям концепции SMART:

Модель стратегического планирования авиакомпании

Элементы организации :

Ресурсы. Целью любой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения тактических и стратегических целей. Главные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

2. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное. 2. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное - это разделение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. Вертикальное – отделение работы по координированию действий от самих действий. Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим основным направлениям: - общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации; - технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий; - экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, обеспечение ее рентабельной работы; - оперативное управление - составление и доведение оперативных планов до микроколлективов и отдельных исполнителей, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктаж, организация систематического контроля за ходом производственного процесса; - управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

3. Зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Это - условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации и так или иначе воздействующие на нее. Различают факторы внешней и внутренней среды организации . Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что ее воздействие не одинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на них.

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации.

Организацию следует рассматривать как средство достижения целей. Организацию следует рассматривать как средство достижения целей. Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями.

Независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те, что направлены на : - выживание (фирма может выжить, если найдет свое место в системе рыночных отношений); - прибыль (это источник роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников); - перспективы (возможность существования в будущем. Проблемы сегодняшнего дня не должны заслонять перспективу).

Организационная структура Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в форме, позволяющей наиболее эффективно достичь целей организации. Образование структуры – следствие разделения труда между специалистами разных видов (технологов, механиков, экономистов). В больших организациях специалисты группируются в пределах функциональных областей (отделов, подразделений). Управленческий труд – также специализированный вид труда. Внутри него тоже происходит специализация – разделение на конкретные виды управленческого труда, в результате выделяются уровни управления.

Задачи Задача - это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, рассматривающихся как необходимый вклад в достижение целей организации.

Традиционно задачи делятся на три категории: Традиционно задачи делятся на три категории: Работа с людьми (менеджер) Работа с предметами (рабочий) Работа с информацией (экономист) Производственные задачи выполняются по определенным конкретным технологиям.

Технология Технология – средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.

Люди Люди (трудовые ресурсы) - это наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей.

Анализ макроокружения – это: Анализ экономических факторов (инфляции, курсов валют, уровня безработицы, процентных ставок, налогообложения, производительности труда и др.); Анализ правового регулирования; Анализ политических факторов; Анализ социальных факторов (возраста и прироста населения, уровня образования и доходов, уровня жизни, обычаев, традиций, жизненных ценностей); Анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения – это: Анализ покупателей; Анализ поставщиков; Анализ конкурентов; Анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды – это: Анализ кадрового состава; Анализ организационных процессов (коммуникаций, норм, правил, процедур, соотношения прав и ответственности, иерархии подчинения и др.) Анализ маркетинга (выбора продукта, стратегии продвижения товара, выбора рынков сбыта, систем сбыта товара, связей с общественностью и др.) Анализ финансового состояния.

SWOT-анализ – простой в использовании инструмент для проведения быстрого анализа стратегической ситуации фирмы.

SWOT-анализ Сильные стороны – это то, что предприятие хорошо делает, или его характеристика, показывающая наибольшие возможности. Слабая сторона – то, что ставит фирму в невыгодное положение.

Матрица SWOT-анализа

Система показателей оценки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые могут быть использованы при формировании матрицы Система показателей оценки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые могут быть использованы при формировании матрицы SWOT-анализа:

Система показателей оценки сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз из внешней среды

После анализа выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска. После анализа выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска. Стратегия – это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Стратегия ограниченного роста (характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции). Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой. Стратегия ограниченного роста (характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции). Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой. Стратегия роста (уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года) Стратегия сокращения (исключение некоторых направлений деятельности) Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

Типы генеральных стратегий авиакомпаний и методы их реализации

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы. На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы. На их основе разрабатываются годичные оперативные планы и проекты. Это – тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Как правило, тактика разрабатывается средним звеном менеджмента.

Широко используемой технологией как стратегического, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключается в том, что при разработке целевой программы определяется ее состав, основные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархическим уровням формируется дерево целей.

Схема дерева целей

Схема дерева целей Например, построение программы по четырехуровневому принципу предусматривает: программу в целом (генеральные цели), подпрограмму, блоки мероприятий, отдельные мероприятия(нижний уровень дерева целей). Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть материально подкрепленным. Для каждого мероприятия должны быть определены затраты и ожидаемый эффект.

Виды стратегии, предложенные профессором Гарвардской школы бизнеса Майком Портером : Преимущество в издержках ( лидерство по ценам) – основной недостаток – из-за снижения издержек часто происходит неоправданное ухудшение качества производимого продукта Дифференциация- создание фирмой продукта либо услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Основной недостаток – значительные вложения в НИОКР и инновационные процессы Фокусирование – сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка: на особой группе покупателей, товаров или ограниченном географическом районе их распространения. Недостаток – нужны точные результаты маркетинговых исследований, что не всегда возможно получить.

Виоленты – крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящие на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» Патиенты – приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества «Дорого, зато отлично». Эксплеренты – выходят на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватывают часть рынка. «Лучше и дешевле, если получится». Коммутанты - приспосабливаются к условиям спроса местного рынка, заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые «виолентами» и «патиентами», осваивают новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируют новинки и занимаются продвижением их к самым широким слоям потребителей. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

Организация - это базисная функция менеджмента. Ее цель - формирование субъекта и объекта управления, установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними.

Организационное планирование включает следующие этапы: Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности. Установление соотношения полномочий различных должностей (Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий.) Определение должностных обязанностей.

Особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали – какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. Особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали – какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений являются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления – ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.

Достоинства централизованных организаций: Достоинства централизованных организаций: Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами; Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом; Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована. Контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов

ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СВЯЗАН С ПРОЦЕССОМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ НАЧИНАЕТСЯ С ТОГО, ЧТО МЕНЕДЖЕР ПРОВОДИТ РЕВИЗИЮ ДЕЛ, КОТОРЫЕ ОН ВЕДЕТ. ПОСЛЕ ЭТОГО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ О ТЕХ ИЗ НИХ, КОТОРЫЕ МОЖНО ДОВЕРИТЬ ПОДЧИНЕННЫМ Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов. Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая проявиться инициативе и раскрыться их творческим способностям.

Существует матрица Эйзенхауэра (президента США в 1953-1961 гг.). Существует матрица Эйзенхауэра (президента США в 1953-1961 гг.). Другое ее название - матрица <важность-срочность>. В соответствии с ней выделяются четыре категории дел: важные и срочные (разрешение кризисов; работа над проектами, когда подходят сроки их сдачи); важные и несрочные (оценка полученных результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений); срочные и неважные (некоторые письма, звонки и совещания); несрочные и неважные (некоторые другие письма, звонки и совещания).

ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ МОЖЕТ НОСИТЬ КАК РАЗОВЫЙ ХАРАКТЕР, ТАК И ХАРАКТЕР ГЕНЕРАЛЬНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. Полномочия имеют пределы, которые определяются должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Качество совместной работы определяется особенностями характера не только руководителя, но и подчиненных. Качество совместной работы определяется особенностями характера не только руководителя, но и подчиненных. Выделяют следующие типы характеров, которые руководитель может наблюдать у подчиненных:

1. Гипертимный. 1. Гипертимный. Люди с таким характером общительны, доброжелательны, но к трудностям относятся слишком легко, вследствие чего часто не доводят начатое до конца. Самое плохое, что руководитель может сделать для такого работника – это предложить ему кропотливую, рутинную работу.

2. Аустический. 2. Аустический. Люди с этим типом характера малообщительны, держат себя обособленно, холодно-официально. Окружающие с трудом понимают их, хотя и уважают как специалистов.

3. Мобильный. 3. Мобильный. Характеризуется частыми сменами настроения, которое меняется в зависимости от обстоятельств. Грубость приводит таких людей в уныние, похвала окрыляет. Поэтому с ними нужно вести себя крайне осторожно и деликатно.

4. Демонстративный. 4. Демонстративный. Для такого человека вся жизнь – игра. Он стремится к успеху и зачастую не может критически относиться к себе, объективно оценивать свои способности и действия, любит, чтобы на него обращали внимание. Люди с таким характером незаметно манипулируют окружающими и могут легко вовлечь их в какую-нибудь авантюру.

5. Психастенический. 5. Психастенический. Люди с таким характером склонны к глубокому анализу информации и осмыслению фактов. Рационализм преобладает у них над эмоциями, но они нерешительны в поступках, даже если понимают их необходимость, всегда во всем сомневаются и не могут занять твердую позицию.

6. Застревающий. 6. Застревающий. Таким людям свойственны властолюбие, эгоизм, стремление показать себя. Обычно это черствые и злопамятные люди, с трудом усваивающие все новое.

7. Конформный. 7. Конформный. Люди с этим типом характера несобранны, быстро теряются, опускают руки, могут успешно действовать только тогда, когда ощущают поддержку окружающих. Конформные люди легко поддаются чужому воздействию, поэтому от них не приходится ждать смелых и решительных поступков. Их никогда не следует выдвигать на руководящие должности, хотя они могут прекрасно справляться с работой заместителя.

8. Неустойчивый. 8. Неустойчивый. В этом случае отсутствуют твердые внутренние принципы, недостаточно развито чувство долга. Люди с неустойчивым характером стремятся к сиюминутным удовольствиям, ленивы, все делают из-под палки и при возможности игнорируют выполнение элементарных обязанностей.

9. Циклоидный. 9. Циклоидный. У таких людей большие перепады настроения и деловой активности. Это обусловлено биологически, поэтому таких подчиненных бессмысленно критиковать и наказывать. Просто лучше не давать им работу, требующую постоянно высокого темпа.

Примерно 50-60% людей вписываются в эту схему, а характеры остальных представляют комбинации этих типов. Примерно 50-60% людей вписываются в эту схему, а характеры остальных представляют комбинации этих типов. При выборе методов руководства следует учитывать эти индивидуальные особенности работников.

Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умелых и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умелых и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. А. Морита (основатель фирмы«Сони»)

*Мотивация - это процесс побуждения личности к деятельности для достижения субъективных целей и целей предприятия.* *Мотивация - это процесс побуждения личности к деятельности для достижения субъективных целей и целей предприятия.*

Истинная мотивация заключается не в том, чтобы отдавать команды и добиваться их точного выполнения; она должна вызывать у подчиненного искреннее желание работать лучше, знать больше, совершенствовать свои навыки. Истинная мотивация заключается не в том, чтобы отдавать команды и добиваться их точного выполнения; она должна вызывать у подчиненного искреннее желание работать лучше, знать больше, совершенствовать свои навыки. Она повышает производительность труда, делает человека более надежным и ответственным работником.

1) содержательные теории мотивации, базирующиеся на исследовании внутренних побуждений субъекта и заставляющие людей действовать так, а не иначе. 1) содержательные теории мотивации, базирующиеся на исследовании внутренних побуждений субъекта и заставляющие людей действовать так, а не иначе.

«Потребности» - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию «Потребности» - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию Выделяют первичные – физиологические (потребность в пище, тепле, отдыхе) и вторичные – носят психологический характер ( они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта). Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Во власти – это желание воздействовать на других людей. Это энергичные люди, отстаивающие свои позиции, не боящиеся конфронтации. Во власти – это желание воздействовать на других людей. Это энергичные люди, отстаивающие свои позиции, не боящиеся конфронтации. В успехе – удовлетворение процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. В причастности – такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи других. Они заинтересованы в такой работе, которая дает им возможность общения.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты • Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение • Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты • Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение • Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Людям нужны деньги, Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от своей работы и гордиться ею. Акио Морита Sony

Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации. Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации. Наиболее важные из правил управления мотивацией : Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект.

Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Человеку должно быть совершенно точно известно за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих. Президент компании IBM Томас Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал во время обходов предприятий.

Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение. Свои достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды обескураживают остальных, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала. В то же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в целом.

Нельзя абсолютизировать значение материального стимулирования. Нельзя абсолютизировать значение материального стимулирования. Существование множества форм мотивации сотрудников, не предусматривающих денежных вознаграждений, известно и обосновано в теориях мотивации.

Неденежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом: Неденежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом: I группа «Общественное признание отдельной личности» Планирование карьеры (т.е. план служебного роста) Внутренняя планировка рабочего места (кабинета) Специально отведенные места для парковки машин Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги того или иного сотрудника перед фирмой Специальные статьи во внутрифирменной прессе Почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника Фотография сотрудника с указанием фамилии, имени, отчества на стенде у входа в фирму

II группа «Общественное признание деятельности группы» II группа «Общественное признание деятельности группы» Статьи о достижениях группы сотрудников в информационном бюллетене фирмы с фотографией всех участников Таблички на двери отдела с фамилиями сотрудников Организация обедов с руководством высшего звена Вручение сувениров всем сотрудникам группы

III группа «Личное признание со стороны начальства III группа «Личное признание со стороны начальства Благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных сотрудниками Письмо, направленное на дом сотруднику его руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в деятельность фирмы Открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности с выражением признательности за его труд

Вполне вероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Вполне вероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Есть причины иного свойства. Две из них обнаружены еще Фредериком Тейлором и Элтоном Мэйо.

Во-первых, как показал Ф. Тейлор, размер премии должен составлять не менее 30% основной зарплаты, в противном случае она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности». Во-первых, как показал Ф. Тейлор, размер премии должен составлять не менее 30% основной зарплаты, в противном случае она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности». Во-вторых, как обнаружил Э. Мэйо, ближайшее социальное окружение (отдел, бригада, смена) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки. Их превышение повлечет «карательные» санкции в отношении «отступника».

К. Киллен обратил внимание еще на целый ряд такого рода факторов. К. Киллен обратил внимание еще на целый ряд такого рода факторов. Первый из них — это недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека. Далеко не каждому работнику по силам выполнять или перевыполнять необходимые нормативы для получения дополнительной оплаты.

Вторая причина нежелания больше работать, а значит, и зарабатывать, заключается в тяготении части сотрудников к социальным и психологическим контактам. Вторая причина нежелания больше работать, а значит, и зарабатывать, заключается в тяготении части сотрудников к социальным и психологическим контактам. Например, сотрудник может отказаться от работы в выходные дни за двойную оплату для того, чтобы провести время в кругу семьи или друзей.

И еще одна причина - низкий эффект материального стимулирования может происходить из-за недоверия к администрации. И еще одна причина - низкий эффект материального стимулирования может происходить из-за недоверия к администрации. Зная о негативном опыте прошлого, работники не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что новые результаты станут трудовой нормой и в итоге за те же деньги придется работать больше.

Контроль Контроль можно определить как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль должен отмечать хорошо сделанную работу, которая слишком часто остается незамеченной.

В управлении различают три основных вида контроля: Предварительный контроль начинается до фактического начала работ. 2. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а осуществляет контроль их непосредственный начальник. Цель – своевременно выявлять отклонения от намеченных планов для исключения серьезных ошибок или сбоев в деятельности предприятия. 3. Заключительный контроль - это контроль параметров и результатов решения задачи. Цель – помочь предотвратить ошибки в будущем.

Принципы контроля Принципы контроля 1. Контроль должен быть регулярным, он должен быть неотвратим как возмездие. Если подчиненный видит, что его контролируют от случая к случаю, он чаще надеется на авось, на то, что начальник забудет о задании и отчитываться не придется. Довольно распространенная поговорка советских времен «не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят» как раз и рассчитана на это. 2. Прозрачность контроля. Подчиненный должен точно знать параметры контроля, т.е. что именно подлежит проверке, за что нужно отчитаться. Тогда он будет стремиться соответствовать этим параметрам. Если параметры определены, подчиненный будет лишен возможности оправдать невыполнение задания наивным «а я не знал». 3. Единоначалие в области контроля. Важно, чтобы один параметр работы контролировал только один руководитель. Если одного исполнителя по одному и тому же вопросу контролируют два и более вышестоящих сотрудников, то весьма вероятна ситуация манипулирования руководителями, ссылки на другого руководителя в оправдании невыполнения задания.

4. Четкость постановки задачи облегчает контроль. Более того, чем детальнее стандартизирована и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль. 4. Четкость постановки задачи облегчает контроль. Более того, чем детальнее стандартизирована и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль. 5. Более важные задания нужно более тщательно контролировать. То, что подлежит более пристальному и детальному контролю, подчиненными воспринимается как более важное, и соответственно они уделяют выполнению данных заданий больше внимания. 6. Документальное сопровождение контроля. Контроль лучше осуществлять по письменным отчетам. Как уже упоминалось, отчеты лучше составлять по определенной форме, а не в свободном виде. Идеально, если отчет составлен на основе плана, тогда сразу понятно, что из запланированного выполнено, в каком объеме, в какие сроки.

Семь ошибок, вызывающих раздражение: Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль – постоянная задача. 2.Тотальный контроль делает людей несамостоятельными. 3. Скрытый контроль вызывает только досаду. Возможен только в исключительных случаях. 4. Контроль только «любимого участка»

В процессе контроля выделяются следующие этапы: 1.Выработка стандартов и критериев.

В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек . В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек . Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Стадия развития, основанного на творчестве. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанного на координации. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Организационная структура Термин "структура" (от лат. structura) означает совокупность устойчивых связей и отношений между частями какого-то целого.

Обычно организационную структуру изображают в виде графической схемы, состоящей из трех ключевых элементов: звена, связи и уровня. 1)Звено - графическое изображение должности работника, наименование подразделения или выполняемой функции. 2)Связь – графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи могут быть линейными и функциональными.

Линейная организационная структура Линейная структура существует в фирмах, имеющих только одного менеджера и общую группу работников. Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем – менеджером (как правило, менеджер является собственником бизнеса). Главная стратегия таких малых организаций обычно сводится к выживанию, поэтому здесь подходит структура, которая доводит до максимума контроль собственника.

Линейная организационная структура

Линейная организационная структура используется в небольших фирмах с однородной продукцией и несложной технологией. Достоинства : - простота построения - получение непротиворечивых заданий - полная персональная ответственность за результаты работы

Линейно-штабная структура С ростом предприятия у менеджеров возникает потребность в привлечении высококвалифицированных специалистов или экспертов. Это – помощники, советники, референты, юридическая служба, специалисты по маркетингу, служба охраны и т.п. Если эксперты привлекаются к работе на предприятии, то его структура управления трансформируется в линейно-штабную (от англ. слова staff – персонал, штаб). Линейные менеджеры отвечают за достижение главных целей предприятия, а штабные – за решение вторичных задач, подчиненных главным целям.

Линейно-штабная структура Взаимоотношения между линейными и штабными структурами часто сложны. Это объясняется тем, что каждый из них стремится отстоять свой приоритет: менеджеры штабных подразделений уверены в своей более высокой квалификации и стремятся дать указания линейным руководителям, те же отстаивают права на общее руководство.

Линейно-функциональная структура При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. Нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.

Линейно-функциональная структура Достоинства: - привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; - оперативность в решении нестандартных ситуаций; - быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; - получение непротиворечивых заданий и распоряжений.

В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные – проектные и матричные. Это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений (модернизация производства, освоение новых изделий и технологии и т.п.).

Матричная структура Матричная образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководитель проекта устанавливает состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за исполнение (надлежащее и своевременное).

Матричная структура Преимущества: - гибкость; - усиленная личная ответственность руководителя за программу; - время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Дивизиональные (отделенческие) структуры (от англ. слова division - отделение, подразделение компании)

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры. ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

В общем случае, при формировании структуры управления БОТС используются известные общие правила. Применительно для авиатранспортных предприятий эти правила заключаются в необходимости использования минимально возможного числа уровней управления и создания такой взаимосвязи структурных звеньев организации, которая позволяет практически реализовать кратчайшую цепь команд управления.

После выработки системы целей авиакомпании основные ее положения конкретизируются в виде задач, которые доводятся до функциональных элементов (служб, подразделений) в виде информационно- распорядительных документов. После выработки системы целей авиакомпании основные ее положения конкретизируются в виде задач, которые доводятся до функциональных элементов (служб, подразделений) в виде информационно- распорядительных документов.

В процессе организации системы управления ее структура должна отвечать следующим основным требованиям: исключать дублирование функций; обеспечивать разделение полномочий и ответственности подразделений; ориентировать отдельные звенья структуры управления на решение стратегических задач всего авиапредприятия; проявлять свойства гибкости и адаптивности в случае изменения объемов и видов работ предприятия, обеспечивая при этом единство хозяйственного и технологического управления.

Модели управления, как правило, разрабатываются учеными и впоследствии принимаются и претворяются в жизнь практиками - предпринимателями и менеджерами. Модели управления, как правило, разрабатываются учеными и впоследствии принимаются и претворяются в жизнь практиками - предпринимателями и менеджерами. Несколько лет назад вышла в свет весьма популярная книга, посвященная вопросам управления предприятием.

Консультационная фирма МакКинзи работала над исследовательским проектом, посвященным проблеме работоспособности организаций, которым руководили оба директора МакКинзи – Том Питерс и Роберт Уотерман. Консультационная фирма МакКинзи работала над исследовательским проектом, посвященным проблеме работоспособности организаций, которым руководили оба директора МакКинзи – Том Питерс и Роберт Уотерман. Исходная постановка вопроса при начале исследований гласила: «Какие факторы являются решающими для успеха работы удачливых фирм?» Модели, возникшие на основе результатов этих исследований - модель 7С МакКинзи и восемь основных правил удачливых фирм.

Эти основные правила имеют характер прописных истин, но ложными от этого они не становятся. Эти основные правила имеют характер прописных истин, но ложными от этого они не становятся. Проблема заключается в том, что каждый с ними согласен, но большинство не поступает в соответствии с этими правилами.

Восемь основных правил удачливых фирм Сначала Питерс и Уотерман нашли для своего исследования 62 предприятия из разных отраслей, которые по мнению ученых, журналистов, предпринимателей, бизнесменов считались особенно прогрессивными и удачливыми. Выбранные фирмы должны были в течение нескольких лет находится в верхней половине рейтинговой таблицы своей отрасли. После анализа с использованием экономических критериев осталось 43 фирмы, с которыми авторы проводили интервью и беседы. Среди оставшихся фирм, например, оказались: Ай Би Эм, Хьюлетт-Паккард, Боинг, Дельта Эйрлайнз, Проктер энд Гэмбл, Джонсон энд Джонсон.

1. Ориентация на действие. «Пробуй учась». Не следует это понимать это так, что не надо анализировать проблемы и решения, но анализ не должен быть препятствием действию. К решению задач приступают незамедлительно, постоянно ставятся эксперименты, даже невзирая на опасность совершения ошибок.

2. Близость к покупателю. "Покупатель всегда прав". Идеи и желания клиентов воспринимаются всерьез и зачастую являются СТИМУЛОМ к развитию новых продуктов.

3. Свобода предпринимательства. Поощряются молодые талантливые руководители, много места отводится для творческой деятельности и готовности рисковать. Компании, склонные к инновациям, способствуют тому, чтобы в их среде было много рационализаторов. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания.

4.Производительность через человека. "Все дело в самом человеке". Сотрудники рассматриваются как непосредственный источник качества и производительности. Доверие к ним и их причастность к улучшению процесса труда и продуктов укрепляют желание трудиться и способствуют развитию из обычных людей хороших сотрудников.

5. Жизнеспособность системы ценностей. «Мы имеем в виду то, что говорим - и так поступаем». Такие ценности как качество, забота о клиенте, надежность пронизывают абсолютно все действия, определяют стратегию предприятия. Сильная организационная культура.

6. Связь с исконным делом. «Сапожник, знай свои колодки» («Всяк сверчок знай свой шесток»). Знать и использовать свои сильные стороны. Деловая активность и сделки имеют смысл только в том случае, если можешь выгодно использовать собственное Ноу-хау.

7.Простая, гибкая структура. «Все на борьбу с бюрократией!» Основополагающие системы и структуры просты и обозримы. Избегайте раздувания управленческого аппарата.

8.Руководить следует строго, но не ограничивать свободы действий Сбалансированное сочетание централизованных и децентрализованных структур. Свобода инициативе и собственным решениям, но четкая ориентация на главные цели и ценности фирмы.

Модель 7С Мак Кинзи По мнению авторов, эффективная организация обеспечивается с помощью семи составляющих (название каждой начинается на букву «С»). Изменение каждой составляющей требует соответствующего изменения остальных шести.

Модель 7С МакКинзи

Стратегия: долгосрочные целеустановки для улучшения собственных позиций по отношению к конкурентам; Стратегия: долгосрочные целеустановки для улучшения собственных позиций по отношению к конкурентам; Структура: организационное строение (организация структуры и процесса) должно быть по возможности обозримым и обладать приспособляемостью. Системы: все формальные и неформальные процессы и методы, обеспечивающие жизнеспособность организации (система учета затрат, НИС, система оплаты труда, система развития персонала и т.д.) Стиль: то, как руководящий состав обращается с организацией и людьми, культура предприятия.