🗊Презентация Menedżer jako podmiot zarządzania

Menedżer jako podmiot zarządzania

Istota kierowania kierować – zarządzać kimś, czymś, stać na czele czegoś, wskazywać komuś sposób postępowania Uniwersalny słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 2003 kierowanie - „sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi” J.A.Stoner, C.Wankel, Kierowanie Osiąganie przez kierowników celów organizacji poprzez powodowanie wykonania zadań przez innych a nie przez nich samych

KIEROWNIK osoba zajmująca w organizacji stanowisko kierownicze Kieruje określoną grupą (zespołem) ludzi – wyznacza cele (dzieli zadania podległej komórki), planuje (ustala harmonogramy), organizuje (koordynuje pracę ludzi w zespole), motywuje, kontroluje - odpowiada za wyniki i koszty realizowanych zadań w swoim obszarze. - ma przypisaną do stanowiska kierowniczego władzę umożliwiającą kierowanie

Umiejętności kierownicze techniczne – umiejętność posługiwania się narzędziami, metodami, technologią w określonej specjalności społeczne – umiejętność współdziałania, rozumienia, zachęcania osób i grup koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Umiejętność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części składowych oraz rozumienia, jak zmiana jednej składowej wpłynie na całość.

Umiejętności wymagane od kierowników na różnych szczeblach zarządzania

Role kierownika wg H. Mintzberga współczesny kanadyjski teoretyk zarządzania role międzyludzkie role informacyjne role decyzyjne

Role międzyludzkie reprezentacyjna reprezentowanie organizacji na zewnątrz, kierowanej jednostki przed władzami lub innymi jednostkami, organizacji przed pracownikami funkcje ceremonialne (obiad z klientem, oprowadzanie po organizacji kontrahenta, występ w mediach) podejmowanie decyzji dotyczących relacji z klientami, kontrahentami, dostawcami jest symbolem organizacji

Role międzyludzkie przywódcy wskazywanie kierunku działań poprzez wykorzystanie źródeł władzy ustalanie zadań oraz określanie ich priorytetów, zasad, procedur działania przygotowywanie planów i harmonogramów budowanie zespołu, utrzymywanie porządku i dyscypliny pracy w zespole motywowanie podwładnych, inspirowanie ich do racjonalnych postaw i zachowań inicjowanie i przeprowadzanie zmian tworzenie oraz utrzymywanie powiązań

Role międzyludzkie łącznika pośredniczenie w relacjach pomiędzy ludźmi, szczeblami, pomiędzy organizacją a podmiotami z jej otoczenia poszukiwanie wspólnej płaszczyzny porozumienia, łączenie interesów mediator adwokat wykonawca decyzji i poleceń płynących z wyższych szczebli dotyczących podległych pracowników

Role informacyjne monitora wyszukuje użyteczne dla kierowanej jednostki informacje analizuje informacje wyszukuje i przewiduje szanse i zagrożenia dla podległej mu jednostki

Role informacyjne upowszechniającego przekazuje uzyskane informacje podwładnym interpretuje przekazywane informacje kształtuje poglądy podwładnych

Role informacyjne rzecznika przekazuje na zewnątrz informacje na temat kierowanej jednostki (referaty, konferencje, wystąpienia) kształtuje obraz organizacji w świadomości interesariuszy (odpowiedzialność społeczna organizacji, etyka i prawość)

Role decyzyjne przedsiębiorcy podejmowanie decyzji w kontekście zysków i kosztów rozwijanie kierowanej jednostki tworzenie programów rozwoju podległych pracowników dbałość o zasoby (pozyskiwanie, optymalną eksploatację, przechowywanie, zabezpieczenie, udostępnianie)

Role decyzyjne przeciwdziałającego zakłóceniom reaguje na sytuacje stanowiące zagrożenie dla harmonijnego funkcjonowania kierowanej jednostki, konflikty (strajk, bankructwo odbiorcy)

Role decyzyjne rozdzielającego zasoby gospodarowanie mieniem i czasem w sposób zapewniający optymalizację efektów i kosztów ustalanie procedur podziału

Role decyzyjne negocjatora dokonywanie ustaleń z innymi jednostkami i podmiotami w sprawach dotyczących funkcjonowania jednostki wywieranie wpływu na podmioty, od których zależy sytuacja kierowanej komórki dbanie o interes podległego zespołu

Rola kierownika w aspekcie poglądów na pracownika Tradycyjny model zarządzania ludźmi Założenia dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile zarabiają niewielu chce i potrafi wykonywać prace wymagające twórczości, samokierowania i samokontroli Rola kierownika ścisłe nadzorowanie i kontrolowanie podwładnych rozkładanie zadań na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje ustanowienie szczegółowych instrukcji i procedur postępowania oraz sprawiedliwego, ale stanowczego wymuszania ich przestrzegania

Rola kierownika w aspekcie poglądów na pracownika Model stosunków międzyludzkich Założenia ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami dla motywowania pracowników większe znaczenie mają relacje społeczne niż dobra materialne Rola kierownika podległych pracowników traktować z szacunkiem i zapewnić im poczucie użyteczności zwracać uwagę na potrzeby pracowników informować podległych pracowników o swoich planach i brać pod uwagę ich zastrzeżenia pozwalać podwładnym na pewien zakres swobody w realizacji trudnych zadań

Rola kierownika w aspekcie poglądów na pracownika Model zasobów ludzkich Założenia praca nie jest z natury nieprzyjemna ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalają większość ludzi stać na więcej twórczości i samokierowania niż wymaga od nich obecna praca Rola kierownika spożytkowanie nie wykorzystanych zasobów ludzkich tworzenie środowiska, w którym każdy pracownik będzie mógł wykorzystać pełnię swoich możliwości zachęcanie pracowników do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach organizacji, przy jednoczesnym rozszerzaniu zakresu ich samokierowania

Zasady kierowania wg Fayola Henri Fayol (1841 – 1925) Założyciel klasycznej szkoły kierowania Z wykształcenia inżynier górniczy. Całe życie zawodowe (1860-1914) przepracował w Commentry-Fourchambault – francuskim kombinacie węgla i żelaza. Twierdził, że sukcesy kierowników wynikają ze stosowanych przez nich metod działania, a nie uzdolnień

Zasady kierowania wg Fayola Podział pracy - zasada uniwersalna – dzięki specjalizacji praca zostaje sprawniej wykonana linia montażowa

Zasady kierowania wg Fayola 2. Autorytet – obok autorytetu formalnego (wynikającego z uprawnień, kompetencji, odpowiedzialności) kierownik powinien posiadać autorytet nieformalny (wynikający z wiedzy, sympatii, charyzmy itd…)

Zasady kierowania wg Fayola 3. Dyscyplina – wszyscy pracownicy (łącznie z kadrą kierowniczą) powinni przestrzegać wewnętrznych regulacji (reguł, zasad, regulaminów) obowiązujących w organizacji. stosowanie kar

Zasady kierowania wg Fayola 4. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednego kierownika, ona też powinien oceniać

Zasady kierowania wg Fayola 5. Jedność kierownictwa – proces (ciąg operacji) ukierunkowany na jeden cel powinien być kierowany przez jednego kierownika kierującego się jednym planem.

Zasady kierowania wg Fayola 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu – interes organizacji jako całości jest ważniejszy niż interesy poszczególnych członków organizacji.

Zasady kierowania wg Fayola 7. Wynagrodzenie - uposażenie powinno być sprawiedliwe - adekwatne do wykonywanej pracy, - rozpiętości wynagrodzeń pomiędzy kierownictwem i pracownikami wykonawczymi nie powinny być zbyt duże,

Zasady kierowania wg Fayola 8. Centralizacja – podwładnym należy przekazać uprawnienia jedynie w takim stopniu, w jakim jest to niezbędne dla prawidłowej realizacji zadań przez kierownika. Kierownik zachowuje ostateczną odpowiedzialność.

Zasady kierowania wg Fayola 9. Hierarchia – każdy pracownik powinien mieć zwierzchnika, - konieczność zachowania drogi służbowej, - im wyżej znajduje się stanowisko w hierarchii, tym większa złożoność zadań, odpowiedzialność, uprawnienia, wynagrodzenie, samodzielność, władza

Zasady kierowania wg Fayola 10. Ład – „każda rzecz i każdy człowiek powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie zwłaszcza powinni być na tych stanowiskach, które są dla nich najodpowiedniejsze” J.A.Stoner, C.Wankel, Kierowanie - każdy wykazuje się aktywnością jedynie w obszarze swojego pola aktywności

Zasady kierowania wg Fayola 11. Odpowiednie traktowanie personelu – do podwładnych należy odnosić się w sposób życzliwy i sprawiedliwy

Zasady kierowania wg Fayola 12. Stabilizacja personelu – fluktuacja jest szkodliwa dla organizacji

Zasady kierowania wg Fayola 13. Inicjatywa – podwładni powinni mieć prawo do wyrażania swoich opinii, pomysłów, uwag - od każdego pracownika na każdym stanowisku wymaga się kreatywności, przedsiębiorczości, myślenia

Zasady kierowania wg Fayola 14. Poczucie przynależności – podwładnym należy zapewnić poczucie przynależności, aby identyfikowali się z organizacją

Władza – pozycja dająca możliwość narzucania swojej woli (zmiany postaw i zachowań) innym w granicach przydzielonych uprawnień Władza – pozycja dająca możliwość narzucania swojej woli (zmiany postaw i zachowań) innym w granicach przydzielonych uprawnień Władza wymuszania – karanie nieposłuszeństwa Władza nagradzania – zwiększenie poziomu zaspokojenia potrzeb Władza legalna (autorytet formalny) – świadomość, że władza została usankcjonowana przez organ wyższego szczebla Władza odniesienia – chęć utożsamiania się z charyzmatycznym przywódcą Władza eksperta – oparta na przeświadczeniu o wiedzy przywódcy, jego doświadczeniu czy dostępie do informacji Władza przedstawicielska – (delegowanie uprawnień w górę) ma władzę tak długo, jak postępuje zgodnie z wolą podwładnych R.Webber, Zasady zarządzania organizacjami Władza właścicielska Władza pochodząca od Boga

Style kierowania ludźmi Styl kierowania (przywództwa) sposób postępowania przełożonego w odniesieniu do podwładnych względnie stały sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych tak by ukierunkować ich na realizację założonych zadań/celów

Style kierowania ludźmi Na styl kierowania wpływają: osobowość przełożonego (np. impulsywność, wrażliwość) potrzeby przełożonego (np. władzy, uznania) przekonania kierownika i jego przełożonych odnośnie skuteczności określonych zachowań (doświadczenia, wiedza) zaangażowanie kierownika (odpowiedzialność, stopień utożsamiania się z celami organizacji, motywacja) źródła władzy kierowniczej

Style kierowania ludźmi Na styl kierowania wpływają (c.d.):. cechy osobowe i inne kwalifikacje podwładnych (np. łatwo przyswajają wiedzę, dyscyplina, samodzielność) potrzeby członków zespołu (współdecydowania) czynniki sytuacyjne (zmienność otoczenia) specyfika zadań (np. złożoność) struktura zespołu pracowniczego (wzajemna zależność) możliwości kontroli stopnia realizacji celów konsekwencje ewentualnych błędów

Style kierowania ludźmi Styl potencjalny jest transformowany w styl rzeczywisty i podczas tego procesu ulega zmianom ze względu na: - stopień prawdziwości przyjętych założeń - umiejętność przełożonego w zakresie modyfikowania swojego stylu kierowania - konsekwencja przełożonego - jakość stosowanych narzędzi motywowania

Style kierowania ludźmi Elementy stylu kierowania udział podwładnych w podejmowaniu decyzji partycypacja brak partycypacji

Style kierowania ludźmi Elementy stylu kierowania priorytety, nastawienie kierownika na cele na relacje z pracownikami (klimat przyjazny, życzliwość)

Style kierowania ludźmi Elementy stylu kierowania kontakt emocjonalny z podwładnymi głęboki płytki

Style kierowania ludźmi Elementy stylu kierowania intensywność kontaktów stałe regularne sporadyczne

Style kierowania ludźmi wg Lewina-Lipitta-White'a autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy. demokrata - zachęca grupę do udziału w ustalaniu celów, zadań, podziału czynności, przy czym bierze udział w pracach zespołu nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

Cechy autokratycznego stylu kierowania Nie dopuszcza podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji Kumuluje władzę (wszystkie ogniwa władzy ściąga do siebie) Koncentruje władzę na swoim poziomie, nie przekazuje uprawnień kierowniczych na niższe szczeble (czyli pracownikom wykonawczym) Nie uwzględnia w pracy zachowań nie formalnych (takich, które nie są przewidziane w instrukcjach, ale nie są szkodliwe dla firmy). Skupia się na zachowaniach formalnych wynikających z przepisów, reguł, rozporządzeń, które obowiązują w firmie i które on sam stworzył i przekazał do wykonania Drobiazgowy, formalnie kontroluje pracowników częściej stosując sankcje i kary niż nagrody i argumenty Określa drobiazgowo zadania i metody pracy nie pozostawiając członkom grupy pola do samodzielnego decydowania i przejawiania inicjatywy. Kierownik ustala wszystko sam - chce, aby pracownik jak maszyna wykonywał to, co on zarządzi Odmawia wyjaśniania swoich decyzji i poczynań Działa bez porozumienia z grupą

Cechy demokratycznego stylu kierowania Stwarza warunki do efektywnej pracy Słucha opinii, konsultuje Znajduje czas żeby wysłuchać każdego z pracowników Zachęca członków grupy, aby przedstawiali swoje pomysły Stara się uzyskać aprobatę grupy przed wprowadzeniem decyzji w życie Organizuje spotkania i narady Stale informuje grupę o dotyczących ją sprawach Wyjaśnia grupie swoje zamiary Stwarza nastrój bezpośredniości, swobody pracy, jest jednym z członków, stara się wprowadzać w życie pomysły przedstawione przez pracowników Zachęca i stwarza warunki do zdobywania i podwyższania kwalifikacji Wymaga inicjatywy i samodzielności