🗊Презентация SKW – Strategiczna karta wyników

SKW – Strategiczna karta wyników Magdalena marchewka Alicja Idzik

Plan prezentacji Czym jest zarządzanie ? Interpretacja Strategicznej Karty Wyników Charakterystyka perspektyw Strategicznej Karty Wyników Korzyści i bariery wdrażania Strategicznej Karty Wyników Cele Strategicznej Karty Wyników Perspektywy Strategicznej Karty Wyników Tworzenie Strategicznej Karty Wyników PRZYKŁAD SKW W WYŻSZEJ SZKOLE

Czym jest zarządzanie ? Zarządzanie – zestaw działań obejmujących planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie skierowanych na zasoby: ludzkie, informacyjne, finansowe, rzeczowe dla osiągnięcia celów i planów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. R. W. Griffin  Zarządzanie polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia, i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości. A.K. Koźmiński, D. Jemielniak

Interpretacja Strategicznej karty wyników Koncepcja Strategicznej Karty Wyników (SKW) została opracowana na początku lat 90. XX wieku w Stanach Zjednoczonych przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona. Głównym celem Karty Wyników jest zapewnienie realizacji przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa . Określenie Strategiczna Karta Wyników jest odpowiednikiem angielskiego terminu Balanced Scorecard. Wśród ekspertów funkcjonuje wiele określeń, które bazują na następujących kombinacjach tłumaczenia poszczególnych słów: Balanced: zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna, Scorecard: karta wyników, karta osiągnięć, karta dokonań, tablica wyników.

Narzędzie zarządzania jakim jest SKW: Narzędzie zarządzania jakim jest SKW: 1) koncentruje się na formułowaniu i wdrażaniu strategii (strategiczna), 2) wymusza uwzględnienie i zrównoważenie celów oraz mierników finansowych z niefinansowymi, krótkookresowych z długookresowymi oraz mierników przeszłości ze wskaźnikami świadczącymi o przyszłości (zrównoważona), 3) jest podsumowaniem, streszczeniem wyników osiągniętych w danym okresie przez organizację (karta wyników) .

Filozofia i obszary zainteresowania Strategicznej Karty Wyników

Charakterystyka perspektyw Strategicznej Karty Wyników R. S. Kaplan i D. P. Norton, autorzy Strategicznej Karty Wyników, dokonali podziału celów strategicznych przedsiębiorstwa i mierników ich osiągania na cztery grupy, które nazwali perspektywami. Wyszczególnione przez nich perspektywy obejmują wszystkie obszary działalności firmy i odpowiadają na określone pytania strategiczne: 1) perspektywa finansowa – jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez właścicieli, aby można było uznać, że osiągnęło sukces finansowy? 2) perspektywa klienta – jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez klientów, aby mogło zrealizować swoją wizję? 3) perspektywa procesów wewnętrznych – jakie procesy wewnętrzne należy doskonalić, aby usatysfakcjonować klientów i właścicieli? 4) perspektywa uczenia się i wzrostu (rozwoju) – jak utrzymać zdolność do zmiany i poprawy efektywności w celu zrealizowania wizji przedsiębiorstwa?

Pierwotna koncepcja Kaplana i Nortona zakłada wyróżnienie czterech podstawowych perspektyw. Obecnie autorzy zwracają uwagę na możliwość rozszerzenia tego zbioru. Jednak to właśnie Friedag i Schmidt jako pierwsi zwrócili uwagę na potrzebę elastycznego podejścia do kształtowania Strategicznej Karty Wyników i dostosowania zarówno liczby perspektyw, jak i ich rodzaju do specyfiki organizacji. W swoich publikacjach podają przykłady perspektyw, które stanowią uzupełnienie i rozszerzenie tradycyjnego modelu: Pierwotna koncepcja Kaplana i Nortona zakłada wyróżnienie czterech podstawowych perspektyw. Obecnie autorzy zwracają uwagę na możliwość rozszerzenia tego zbioru. Jednak to właśnie Friedag i Schmidt jako pierwsi zwrócili uwagę na potrzebę elastycznego podejścia do kształtowania Strategicznej Karty Wyników i dostosowania zarówno liczby perspektyw, jak i ich rodzaju do specyfiki organizacji. W swoich publikacjach podają przykłady perspektyw, które stanowią uzupełnienie i rozszerzenie tradycyjnego modelu: perspektywa publiczna, perspektywa ochrony środowiska (ekologiczna), perspektywa komunikacji (zewnętrznej i wewnętrznej), perspektywa grupy kapitałowej (koncernu), perspektywa dawców kapitału (np. kredytodawcy), perspektywa konkurencji, perspektywa organizacyjna.

Perspektywy Karty Wyników według H.R. Friedaga i W. Schmidta

Korzyści i bariery wdrażania Strategicznej Karty Wyników Najważniejsze korzyści wynikające ze stosowania Strategicznej Karty Wyników to: skuteczne formułowanie i realizacja zarówno całościowej strategii rozwoju firmy, jak i strategii funkcjonalnych, możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii, całościowy pomiar dokonań organizacji, usprawnienie planowania poprzez integrację SKW z procesem budżetowania (operacyjnego i finansowego), poprawa zarządzania projektami inwestycyjnymi poprzez wykorzystanie Karty Wyników w budżetowaniu kapitałowym, zwiększenie przepływu informacji poprzez stosowanie SKW jako wszechstronnego narzędzia komunikacji wewnętrznej (pracownicy) i zewnętrznej (inwestorzy, dostawcy, odbiorcy, społeczność lokalna), usprawnienie procesu ciągłego uczenia się poprzez sprzężenie zwrotne, motywacyjne oddziaływanie na pracowników i kreowanie pozytywnych zmian .

Pozytywnymi efektami zastosowania SKW są: Pozytywnymi efektami zastosowania SKW są: wzrost wydajności i efektywności, poprawa wykorzystania inwestycji w kapitał intelektualny (lepsze zarządzanie wiedzą), wzrost zysków, wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa i jego poszczególnych działów, redukcja kosztów .

Wdrażanie Strategicznej Karty Wyników jest zadaniem trudnym ze względu na to, że każda organizacja jest niepowtarzalna, ma inną specyfikę, strukturę organizacyjną i charakteryzuje się własną kulturą organizacyjną. Mimo tych zastrzeżeń zdefiniowano wzorzec implementacji SKW, który obejmuje cztery ogólne etapy: Wdrażanie Strategicznej Karty Wyników jest zadaniem trudnym ze względu na to, że każda organizacja jest niepowtarzalna, ma inną specyfikę, strukturę organizacyjną i charakteryzuje się własną kulturą organizacyjną. Mimo tych zastrzeżeń zdefiniowano wzorzec implementacji SKW, który obejmuje cztery ogólne etapy: 1) definiowanie architektury systemu mierzenia dokonań, 2) uzgadnianie celów strategicznych, 3) analiza i wybór mierników, 4) inicjatywy wdrożeniowe .

Bariery w implementacji Strategicznej Karty Wyników: Bariery w implementacji Strategicznej Karty Wyników: 1) związane z niewłaściwie ukształtowanym zbiorem celów: • brak przełożenia procesu tworzenia wartości na cele strategiczne, • brak zależności przyczynowo- skutkowych między celami strategicznymi, 2) bariery związane z niewłaściwie ukształtowanym zestawem inicjatyw strategicznych: • niewykonanie analiz powiązanych inicjatyw strategicznych, • umieszczenie w Karcie Wyników przedsiębiorstwa inicjatyw nie będących projektami lub procesami strategicznymi, 3) bariery związane z niewłaściwie ukształtowanym zespołem mierników: • brak zdefiniowanej bazy wyjściowej dla mierników, • niebezpieczeństwo celowego zaniżania poziomu mierników, • powiązanie mierników ze stopniem realizacji zadań i inicjatyw, • koncentracja na miernikach trudnych do zdefiniowania i interpretacji,

4) bariery związane z projektowaniem SKW: 4) bariery związane z projektowaniem SKW: • niewłaściwy poziom informatyzacji, • problemy z delegowaniem uprawnień i odpowiedzialności, • zastosowanie struktur funkcjonalnych, • nieprawidłowo wdrożone systemy motywowania i budżetowania, • brak zaangażowania ze strony naczelnego kierownictwa, • niespójne systemy zarządzania, • brak jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za globalne zarządzanie SKW, • nie komunikowanie pracownikom działań związanych ze SKW .

Przyczyny niepowodzenia wdrażania strategii

Cele strategicznej karty wyników Celem Strategicznej Karty Wyników jest udostępnienie kierownictwu przedsiębiorstwa takich informacji, które faktycznie są potrzebne do zarządzania. Nie jest więc konieczne, aby obrazować całe przedsiębiorstwo za pomocą wszystkich dostępnych danych. Tworząc SKW wychodzimy z założenia, że sukcesu ekonomicznego firmy nie można oceniać wyłącznie na podstawie wyników finansowych. Budowa SKW jest konsekwentnie zorientowana na obszary przedsiębiorstwa istotne dla strategii. Pod uwagę bierze się zarówno cele krótko-, jak i długoterminowe oraz wskaźniki finansowe i niefinansowe.

Perspektywy strategicznej karty wyników 1) Perspektywa finansowo-ekonomiczna jest wyjątkowo ważna przy ocenie konsekwencji finansowych. Należy sformułować cele, które zapewnią dalsze istnienie przedsiębiorstwa (wskaźniki rentowności, obrotowe, płynności). 2) Perspektywa klienta ocenia przedsiębiorstwo z punktu widzenia nabywcy. Wskaźniki: udział w rynku, zadowolenie klientów, udział nowych klientów itd. Również wskaźniki opisujące aspekty, które przyczyniają się do wierności i zadowolenia klientów. Chodzi o cechy produktu i serwisu (funkcjonalność, jakość, cena, czas), a także wizerunek i świadomość marki.

3) Perspektywa procesu chodzi w niej z jednej strony o udoskonalenie istniejących procesów biznesowych, a z drugiej o to, w jak najlepszy sposób nakierować wewnętrzne procesy operacyjne na zadowolenie klienta. Wskaźniki: czas i koszty realizacji zamówienia; kontrola jakości i terminowości. 3) Perspektywa procesu chodzi w niej z jednej strony o udoskonalenie istniejących procesów biznesowych, a z drugiej o to, w jak najlepszy sposób nakierować wewnętrzne procesy operacyjne na zadowolenie klienta. Wskaźniki: czas i koszty realizacji zamówienia; kontrola jakości i terminowości. 4) Perspektywa nauki i wzrostu wskazuje na to, że zmotywowani i dobrze wykształceni pracownicy mają decydujące znaczenie dla przyszłego sukcesu przedsiębiorstwa. Podstawowe wskaźniki: kwalifikacje pracowników; fluktuacja kadr oraz czas potrzebny na stworzenie nowych produktów i usług (tzw. wskaźniki kadrowe). 5) Inne perspektywy: - perspektywa komunikacji; - perspektywa dostawców; - stabilność finansowa.

Tworzenie strategicznej karty wyników Dla każdego przedsiębiorstwa należy stworzyć indywidualną BSC. Należy wziąć pod uwagę następujące punkty: • sformułować wyobrażenia o celach tak, aby nie zaprzeczały sobie wzajemnie i były logiczne. • określić strategiczny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa poprzez wybór odpowiednich wskaźników. • aby rzeczowo ocenić przyszły rozwój przedsiębiorstwa, należy zidentyfikować istotne wczesne indykatory zagrożeń i uwzględnić je w systemie wskaźników. Należą do nich np.: regulowanie płatności przez klientów z coraz większym opóźnieniem , mniejsza ilość zamówień lub długotrwała presja cenowa ze strony nowych konkurentów. • dla wszystkich wskaźników należy wyznaczyć wartości docelowe (wartości planowane). Przy okazji należy przydzielić odpowiedzialność za realizację poszczególnych celów. • przygotować system informacyjny i raportowy firmy, żeby wszystkie dane wymagane dla wybranych wskaźników były dostępne na bieżąco.

Perspektywa skw dla szkoły wyższej

Przykładowe mierniki w perspektywie klienta

Przykładowe mierniki perspektywy procesów wewnętrznych

Przykładowe mierniki perspektywy badań i rozwoju

Przykładowe mierniki perspektywy finansowej

Przykładowe mierniki perspektywy finansowej c.d.

bibliografia B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer, Kraków 2008 E. Nowak (red.), Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004 H. R. Friedag, W. Schmidt, My Balanced Scorecard, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2004 Koźmiński A.K., Jemielniak D. , Zarządzanie od postaw, Wolters Kluwer, Warszawa 2011 R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2002

Dziękujemy za uwagę!