🗊Презентация Лидерство в организации

Лидерство в организации

Основные вопросы лекции: Природа и классификация лидерства. Лидерство и власть. Лидер в организации. Пути формирования и развития лидерского потенциала.

Природа и классификация лидерства

Лидерство и власть

Лидер в организации

Пути формирования и развития лидерского потенциала Лидерство

Два типа лидерства

Функции лидера • распределение ролей, обязанностей, заданий; • контроль поведения каждого члена группы; • планирование действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей; • представление коллективных интересов, воли, желаний; • функция арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель); • функция эталона (модель поведения для остальных членов группы); • функция символа группы (его имя присваивают всему движению и косвенно его участникам); • функция носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия); • функция «отца» (истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувств преданности, его «отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях); • функция носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют козлом отпущения; действительно, негативный лидер в том случае, когда группа решит проблемную ситуацию, окажется объектом нападок и обвинений — это происходит, когда группа утрачивает иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера).

Психологические качества лидера • уверенность в себе; • острый и гибкий ум; • компетентность как доскональное знание своего дела; • сильная воля; • умение понять особенности психологии людей; • организаторские способности.

Типы лидеров по масштабности решения задач: 1) бытовой (в школьных, студенческих группах, в семье); 2) социальный (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах — спортивных, творческих и т.д.); 3) политический (государственные, общественные деятели).

ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи, различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Как уже указывалось, эффективный менеджер необязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер устанавливает порядок и последовательность выполняемой работы. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер устанавливает порядок и последовательность выполняемой работы. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. В современных условиях эффективное лидерство — это не «железная» или «твердая рука», а высокая чувствительность к потребностям своих последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи при достижении личных целейнепосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса.

Эффективный лидер: • доступен любому работнику, причем при обсуждении любых проблем он неизменно доброжелателен; • глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со многими работниками; • не терпит кабинетного стиля, предпочитает чаще появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом; • терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии; • в трудные моменты не стремится найти виноватого, предпочитает устную, а не письменную информацию; • при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников своей организации — людей, имеющих близкие ему управленческие ценности, и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.

Характерные особенности поведения эффективного лидерства 1) распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий контроль — доверию. Это отражает переход от отношений типа «начальник — подчиненный» к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела; 2) руководители-лидеры стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп; 3) в отличие от бюрократов-консерваторов руководители-лидеры всегда открыты для новых идей, исходящих от коллег, подчиненных, клиентов. У таких руководителей свободное высказывание идей и обмен мнениями становится естественной формой взаимоотношений; 4) руководитель-лидер стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и публично признает заслуги сотрудников.

Характерные черты деятельности «лидера-кризисника»: • желание стать лидером в сложных ситуациях и находить удовольствие при исполнении этой роли; • стремление к состязательности во всем и всегда; • высокая адаптационная способность; • склонность к инновациям; • отсутствие боязни провалов, использование их как новые отправные точки развития.

Семь разновидностей власти 1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности /вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В качестве «помощников» выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения. 2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает. 3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта. 4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различной информации. Менеджер регулирует их доступ к информации, тем самым осуществляя властное воздействие на них. Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс общения завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность. 6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся авторитетом, осуществляет свое влияние без проявления своей властной уполномоченное™. Люди беспрекословно повинуются авторитетному руководителю. 7. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный

ЛИДЕР И ОРГАНИЗАЦИЯ Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они иногда работают не в полную силу, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Лидер команды — менеджер играет ключевую роль в ее работе. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, доверия. Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами своих последователей лидер выстраивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-первых, призваны обеспечить инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информационно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

Правила поведения лидера: • распределять работу по принципу справедливости — не взваливая всю работу на более компетентных работников; • избегать фаворитизма и фамильярности — это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде; • показывать пример, не демонстрируя свою неспособность владеть ситуацией; • поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника; • участливо относиться к проблемам подчиненного; • не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наделять его соответствующими правами; • делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»; • делегировать ответственность; делегирование — самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Виды лидерства, связанные с делегированием полномочий 1) директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что и как делать, а также что и когда от них ожидается; 2) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращению с подчиненными как с равными; 3) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в воз

Критерии выявления лидерства 1) непрерывное самосовершенствование — вы ищите способы самоусовершенствования: читаете, задаете вопросы, проходите дополнительные курсы обучения; 2) ориентация на служение другим — вы ориентированы на предоставление услуг независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь. Иными словами, вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно вам; 3) излучение положительной энергии, доброжелательность, уклонение от восприятия отрицательной энергии и от конфликтов; 4) вера в других — вы защищаете их, цените их, доброту и потенциальные возможности; 5) рациональное распределение времени и усилий — вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом; внутренняя уверенность, оптимизм, восприятие жизни как приключения; 7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение — вы понимаете, что ваш метод не является единственно правильным, и рассматриваете новые альтернативы как вызывающие интерес, а не как угрожающие вам; 8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

Процедуры выявления лидерства • выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.; • развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств — прежде всего профессиональной компетентности, порядочности, без которой трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; интеллекта, который проявляется в быстроте понимания сути проблемы, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.п.; • обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношении с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы; • приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Учет интересов группы и неформальное лидерство Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства В силу различных причин (индивидуальные способности, занятость производственными задачами и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами. Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации способны нанести деструктивные лидеры, например противники нововведений. Для устранения такого рода лидерства используют различные способы. Самый простои из них — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или включения в группу лиц-соперников, изоляция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

Способы устранения негативного лидерства Административное устранение негативного лидерства — крайний способ, часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты. Второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания и т.д.

Способы устранения негативного лидерства (продолжение) Третий способ преодоления деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удовлетворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основана на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например о грядущем резком сокращении штата организации. Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

Практические советы по формированию лидерства • изучайте людей; • не скрывайте своих симпатий; • давайте людям знать, что вы проявляется к ним интерес — намекните об этом взглядом, жестом и т.д.; • будьте вежливыми; • интересуйтесь личной жизнью и делами собеседника; • укрепляйте у ваших «последователей» чувство собственного достоинства; • хвалите людей — это может дать отдачу в виде всякого рода неожиданных сюрпризов; • учитесь выражать свои мысли, чтобы окружающие понимали вас, чтобы было достигнуто взаимопонимание; • смело берите на себя ответственность, будьте решительными; • отвечайте за свои действия и поступки; • старайтесь предвидеть последствия ваших решений; • учитесь эффективно распределять время; • признавайте свои ошибки — это будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости;

Практические советы по формированию лидерства (продолжение) • попробуйте вычеркнуть из своего лексикона слова «я», «мне», «мой». Это может открыть в вас нечто такое, о чем вы никогда не подозревали; • умейте правильно строить отношения с людьми, убеждать их, вести за собой собственным примером, докажите, что вы умеете не только говорить, но и делать; • слова не должны расходиться с делами; • постоянно учитесь — пополнение знаний в том или ином вопросе только поможет, а никак не повредит; • получайте удовольствие от своего развития; • настраивайтесь оптимистически — начинайте день с мысли, что дело удастся с первой попытки, что люди не проявят нерешительности, не станут злословить у вас за спиной; • становитесь лидером уже сегодня — с возрастом это сделать труднее; • верьте в себя, в свои силы и никогда не останавливайтесь на достигнутом; • учитесь управлять самим собой; • постоянно работайте над собой, выявляйте и развивайте в себе качества, присущие лидерам.

Выявление и формирование лидерских качеств у молодых сотрудников Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10—20 лет новых должностей в организации. Фирма «Дженерал электрик» имеет 2000 молодых руководителей, развитию которых уделяется особое внимание, поскольку из их числа будет сформировано высшее руководство компании в будущем. Их состав ежегодно изменяется: не оправдавшие надежд удаляются из списка (но не из компании), их места занимают другие. Особое внимание уделяется пониманию потенциальными лидерами специфики организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Руководство стремится познакомить сотрудников организации с различными сторонами управления организацией, представить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва — предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке используются все доступные методы профессионального развития — от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства. Отбор молодых сотрудников, обладающих потенциалом руководителя, — наиболее сложный этап в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года — исключительно сложная задача. Некоторые организации при отборе сотрудников с лидерским потенциалом ориентируются на идеальных руководителей сегодняшнего дня, хотя этот подход не является оптимальным.

Периодическая оценка развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом проводится высшим руководством совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время подобной оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы. На основе полученных результатов вносятся изменения в план работы сотрудника или принимается решение о бесперспективности дальнейших усилий. Периодическая оценка развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом проводится высшим руководством совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время подобной оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы. На основе полученных результатов вносятся изменения в план работы сотрудника или принимается решение о бесперспективности дальнейших усилий. Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития вуза и его культуры.

К принципам системы отбора и подготовки сотрудников с лидерским потенциалом можно отнести следующие: • держать список резерва открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени; • не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Не случайно многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв; • не упускать из виду цели развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться на основе достижения прогресса в реализации основной цели — формирование будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ • Что такое лидерство и лидер? • Назовите основные типы отношений и соответствующие им лидерские роли. • Назовите сходства и отличия понятий «лидерство» и «руководство». • Почему менеджер группы не всегда является ее лидером? • Какова роль лидера в коллективе? • Как развивать в себе лидерские качества?

Спасибо за внимание!