🗊Презентация Методы аудита внутренней среды маркетинга

МЕТОДЫ АУДИТА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ МАРКЕТИНГА.

Методы сборы информации о внутренней среде маркетинга Сбор внутрифирменной документальной информации Полевые исследования с участием персонала компании - наблюдения за работой сотрудников; Анкетирование менеджеров и специалистов служб маркетинга и сбыта; Собеседования с менеджерами и специалистами службы маркетинга, другими сотрудниками компании, привлеченными к маркетинговым бизнес процессам; Собеседования с руководителями службы маркетинга и других подразделений компании; Внутренние фокус-группы, «мозговые штурмы» и прочие методы коллективных обсуждений; Методы внутренней экспертизы

СРЕЗЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ МАРКЕТИНГА В ПРОЦЕССЕ АУДИТА КАДРОВЫЙ СРЕЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СРЕЗ ОПЕРАЦИОННЫЙ СРЕЗ МАРКЕТИНГОВЫЙ СРЕЗ ФИНАНСОВЫЙ СРЕЗ СРЕЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

КАДРОВЫЙ СРЕЗ СОДЕРЖАНИЕ: взаимодействие менеджеров и сотрудников; Наем, обучение и продвижение персонала; Оценка результатов труда и стимулирование; Создание и поддержание эффективной рабочей среды

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СРЕЗ СОДЕРЖАНИЕ: Коммуникационные процессы; Организационные структуры Нормы, правила, процедуры Иерархия подчинения

ОПЕРАЦИОННЫЙ СРЕЗ СОДЕРЖАНИЕ: Создание основных и дополнительных товаров и услуг; Снабжение; Обслуживание техники и оборудования; Осуществление НИОКР

МАРКЕТИНГОВЫЙ СРЕЗ СОДЕРЖАНИЕ: Включает 4Р маркетинга:

ФИНАНСОВЫЙ СРЕЗ СОДЕРЖАНИЕ: - Поддержание ликвидности; Обеспечение прибыльности; Создание инвестиционных возможностей

Срез организационной культуры СОДЕРЖАНИЕ: -Коммуникационная система и язык общения Процесс развития работника Отношение к времени и его использование

ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ИДЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ Экспертная оценка полезности всех существующих бизнес идей ЭКСПЕРТЫ: весь топ-менеджмент предприятия, включая генерального директора Метод: Каждый эксперт проводит анализ индивидуально, оценивая предложенные аудиторами показатели по каждой бизнес-идеи, оценивая ее от 0 до 100.

ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ИДЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЭТАПЫ: Полезность бизнес-идеи

ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ИДЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ 2. Уникальность бизнес-идеи 3. Воспроизводимость бизнес-идеи. Если бизнес-идея для своего воспроизведения нуждается в большом количестве разнообразных ресурсов (ноу-хау, технология, финансы, производство и т.д.), то эта идея уникальна. Если воспроизвести ее не представляет никакого труда и на это не требуется много ресурсов, то она не уникальная Ориентация на производство 5. Подведение итогов, получая средние значения. ЕСЛИ СРЕДНЯЯ ОЦЕНКА БИЗНЕС-ИДЕИ МЕНЬШЕ 25 БАЛЛОВ ИДЕЯ НЕЖИЗНЕСПОСОБНА

ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ИДЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ 2. Построение матрицы выживания на рынке ЭТАПЫ: 1) Оценка ситуации с маркетинговым планированием: Аудиторы должны ответить на ряд заранее разработанных с учетом специфики компании утверждений, оценивая по 10-балльной шкале, насколько утверждение соответствует тому, что реально происходит в компании (как правило, рассматривается 10 утверждений) Например: «Подход к маркетингового планированию в аудируемой компании обеспечивает эффективную координацию различных направлений маркетинговой деятельности». 2) Оценка сбытовой деятельности компании по той же системе утверждений и суммированием баллов.

МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

Бостонская матрица «рост/доля рынка»

МАТРИЦА SHELL/DPM (Direct Policy Matrix)

Структура матрицы Shell

Стратегии матрицы Стратегия лидерства – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции Стратегия генерации денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться на позицию лидера. Стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться на позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью и проводит политику осторожных инвестиций в расчете на их быструю отдачу.

Стратегии матрицы Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход из оставшегося ассортиментного портфеля, а затем инвестировать в новые перспективные отрасли. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Ему необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Компании необходимо приложить усилия для сохранения своих позиций в данной отрасли, пока она получает прибыль. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Варианты принятия решений по результатам анализа матрицы

ABC-анализ Метод анализа, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето, согласно которому 20% всех товаров дают 80% продаж компании.

Метод Дибба-Симкина Получаемая в результате анализа по методу Дибба-Симкина классификация товаров позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортиментного портфеля и пути его оптимизации.

Классификация групп Группа А. Наиболее значимая для предприятия группа; товары, входящие в эту группу, могу служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиция в данной группе, так как прирост продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия. Группа В 1. Следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности роста цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом. Группа В 2. Необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промоакций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров Группа С. Это наименее ценные для предприятия товары, поэтому необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из данной группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Метод SNW-анализа

GAP-анализ

Применение анализа разрыва означает: определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования; выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния; определение конкретных показателей стратегического плана; установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

ВАРИАНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ GAP анализа 1) определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера; 2) определение расхождений по времени разработки продукта; 3) определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера; 4) определение расхождений по качеству продукции.

Устранение причин пробелов (продолжение слайда 6) Для закрытия пробела производительности на предприятии должны лучше использоваться имеющиеся резервы и возможности (мощности и персонал предприятия) путём рационализации процесса производства и систем поощрения (мотивация сотрудников). Пробел конкуренции на рынке с развитой конкуренцией следует закрывать путём улучшения рыночной стратегии и целенаправленных мероприятий по изучению рынка. Стратегический пробел может закрываться только с помощью новых стратегий предприятия и создания дополнительных возможностей на предприятии (выпуск новой и обновленной продукции, пересмотр направлений использования мощности предприятия и мероприятия, направленные на повышение профессионального уровня персонала предприятия).

ЭТАПЫ АНАЛИЗА РАЗРЫВОВ Определение текущего значения. Прогноз состояния компании на планируемый период. Данный этап позволяет: оценить, какое положение могла бы занимать компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. Основная задача: Определить, преодолим ли разрыв. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно: либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.

4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Разрыв между ожиданиями клиентов от продукта (товара или услуги) и восприятием менеджеров ожиданий клиентов Разрыв между ожиданиями клиентов от продукта (товара или услуги) и восприятием менеджеров ожиданий клиентов

Разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг, производимых товаров

Разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой, продаваемым товаром Разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой, продаваемым товаром

Разрыв между фактически оказанной услугой, купленным товаром и коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара

Совокупная функция предыдущих разрывов

Разрыв понимания рынка руководством компании

ВОЗМОЖНЫЕ ЧАСТНЫЕ ВАРИАНТЫ РАЗРЫВОВ

Отсутствие или низкий уровень маркетинговых исследований Отсутствие или низкий уровень маркетинговых исследований Отсутствие на предприятии полноценной службы маркетинга  Как целевой рынок компании воспринимает компанию? Как целевой рынок воспринимает продукты компании в терминах - качество, цена, надежность и т.д. и т.п.? Как имидж компании соотносится с имиджем конкурентов? Как отличается текущий имидж компании от желаемого? Свобода ли желаемая позиция по имиджу или занята конкурентом? Есть ли разница между тем, как компания позиционирует свой продукт и тем, как рынок воспринимает позицию продукта? Существует ли значимая и осознаваемая разница между разными продуктами внутри линии продуктов компании? Позиционирует ли компания свои продукты достаточно близко продуктам конкурентов и насколько четко дифференцированы продукты компании от продуктов конкурентов? Есть ли места на карте, которые указывают на неудовлетворенные потребности и которые могут быть разработаны с выгодой для компании? Если это так, то должны ли быть разработаны новые продукты или компании следует репозиционировать существующие?

Работа с комплексом маркетинга (4Р) на основе детальной информации о рынке Работа с комплексом маркетинга (4Р) на основе детальной информации о рынке Усиление взаимодействия с клиентами, в т.ч. со стороны топ-менеджмента компании Периодическое общение топ-менеджмента с клиентами в роли персонала «переднего края» Сбор информации от менеджеров по продажам и прочих сотрудников переднего края Изучение жалоб клиентов

Пример применения. Задача – увеличение продаж ПОДХОДЫ К ДОСТИЖЕНИЮ ПОСТАВЛЕННОЙ ЦЕЛИ: Увеличение объема продаж за счет перехвата объема продаж у конкурентов в пределах текущего объема рынка. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться. Возможно существует большая группа потребителей, не охваченная товарами/услугами фирмы. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок. Есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Пример: Люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина. Многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров. Многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь

АНАЛИЗ РАЗРЫВОВ Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас. Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке. Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара. Мы определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Пример: проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер». Необходимо выработать стратегию захвата рынка для компании. Условия: предположим, что из проживающих в Москве 12 млн.чел 75% относятся к числу потенциальных потребителей компании, а потенциальная емкость рынка – 9 трлн.руб. Следовательно, каждый потребитель в год можем купить кондитерских изделий на 1 000 руб. Мы потенциально недополучаем 3 988 млрд. руб., или упускаем 8940 млн. потребителей.

Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов

Gap-анализ будущих потоков прибылей фирмы (при планировании нового продукта)

Схема gap-анализа

Домашнее задание Подготовьте презентацию по материалам статей Evaluate Your Company with “Marketing Due Diligence” и From Sales Obsession to Marketing Effectiveness