🗊Презентация Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12

Категория: Менеджмент
Нажмите для полного просмотра!
Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №1Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №2Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №3Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №4Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №5Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №6Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №7Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №8Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №9Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №10Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №11Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №12Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №13Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №14Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №15Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №16Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №17Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №18Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №19Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №20Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №21Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №22Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №23Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №24Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №25Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №26Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №27Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №28

Содержание

Вы можете ознакомиться и скачать презентацию на тему Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12. Доклад-сообщение содержит 28 слайдов. Презентации для любого класса можно скачать бесплатно. Если материал и наш сайт презентаций Mypresentation Вам понравились – поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте в закладки в своем браузере.

Слайды и текст этой презентации


Слайд 1





Тема 12. Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего
контроля предприятия
Описание слайда:
Тема 12. Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия

Слайд 2





Сегменты бизнеса. 
Организационная структура организаций в последние десятилетия стала формироваться с учетом производства определенного типа продукции или услуг и соответствующих им функциональных служб. Часть предприятия, которая работает на внешнего потребителя или представляющая относительно самостоятельное структурное подразделение, называют «сегментом». 
Принято выделять два типа сегментов: операционный и географический. По ПБУ 12/ 2000 данные сегменты характеризуются следующим образом.
Описание слайда:
Сегменты бизнеса. Организационная структура организаций в последние десятилетия стала формироваться с учетом производства определенного типа продукции или услуг и соответствующих им функциональных служб. Часть предприятия, которая работает на внешнего потребителя или представляющая относительно самостоятельное структурное подразделение, называют «сегментом». Принято выделять два типа сегментов: операционный и географический. По ПБУ 12/ 2000 данные сегменты характеризуются следующим образом.

Слайд 3





● Операционный сегмент – часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию определенной услуги или однородная группа товаров, работ, услуг, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей по другим товарам, работам, услугам или однородным группам товаров, работ, услуг.

● Географический сегмент - часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию услуг в определенном географическом регионе деятельности организации, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей, имеющих место в других географических регионах деятельности организации.
Описание слайда:
● Операционный сегмент – часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию определенной услуги или однородная группа товаров, работ, услуг, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей по другим товарам, работам, услугам или однородным группам товаров, работ, услуг. ● Географический сегмент - часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию услуг в определенном географическом регионе деятельности организации, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей, имеющих место в других географических регионах деятельности организации.

Слайд 4






На сегменты обоснованно можно отнести доходы и расходы, определить финансовый результат.
Доход сегмента складывается из доходов, которые непосредственно можно отнести на сегмент и части общей выручки, которая обоснованно может быть отнесена на сегмент.
Доход операционного сегмента – выручка от продажи определенных товаров, выполнения определенных работ, оказания определенных услуг.
Доход географического сегмента – выручка от производства товаров, выполнения работ, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности.
Описание слайда:
На сегменты обоснованно можно отнести доходы и расходы, определить финансовый результат. Доход сегмента складывается из доходов, которые непосредственно можно отнести на сегмент и части общей выручки, которая обоснованно может быть отнесена на сегмент. Доход операционного сегмента – выручка от продажи определенных товаров, выполнения определенных работ, оказания определенных услуг. Доход географического сегмента – выручка от производства товаров, выполнения работ, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности.

Слайд 5





Правила построения отчетности по сегментам для внешних пользователей.
Порядок составления бухгалтерской отчетности по сегментам для внешних пользователей регламентирован ПБУ 12/2000 "Информация по сегментам", утвержденный приказом Министерства финансов РФ от 27.01 2000 г. № 11н .
В числе международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), к которым постепенно приближается российский бухгалтерский учет, аналогичный стандарт существует. Это МСФО №14 "Сегментарная отчетность", которым определяется порядок формирования отчетности о сегментах бизнеса в странах с рыночной экономикой.
Описание слайда:
Правила построения отчетности по сегментам для внешних пользователей. Порядок составления бухгалтерской отчетности по сегментам для внешних пользователей регламентирован ПБУ 12/2000 "Информация по сегментам", утвержденный приказом Министерства финансов РФ от 27.01 2000 г. № 11н . В числе международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), к которым постепенно приближается российский бухгалтерский учет, аналогичный стандарт существует. Это МСФО №14 "Сегментарная отчетность", которым определяется порядок формирования отчетности о сегментах бизнеса в странах с рыночной экономикой.

Слайд 6





Для оценки условий и результатов деятельности сегментов за истекший период должна составляться отчетность. Отчетность, сформированная по отдельным сегментам бизнеса, называют сегментарной отчетностью.
Отчетность по сегменту должна содержать следующие показатели:
● выручку от продаж, в т. Ч. от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами или иных доходов от основной деятельности;
● балансовую величину используемых активов (в абсолютном или относительном выражении по отношению к активам организации в целом);
Описание слайда:
Для оценки условий и результатов деятельности сегментов за истекший период должна составляться отчетность. Отчетность, сформированная по отдельным сегментам бизнеса, называют сегментарной отчетностью. Отчетность по сегменту должна содержать следующие показатели: ● выручку от продаж, в т. Ч. от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами или иных доходов от основной деятельности; ● балансовую величину используемых активов (в абсолютном или относительном выражении по отношению к активам организации в целом);

Слайд 7






● общую величину обязательств сегмента;
● общую величину капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;
● общую величину амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам.
● принципы трансфертного ценообразования (трансфертная цена - внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту), применяемые в организации между ее сегментами.
Описание слайда:
● общую величину обязательств сегмента; ● общую величину капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы; ● общую величину амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам. ● принципы трансфертного ценообразования (трансфертная цена - внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту), применяемые в организации между ее сегментами.

Слайд 8





Принципы построения внутренней сегментарной отчетности:
1. должна быть конкретной и адресной.
2. должна быть оперативной;
3. должна охватывать главное, все то, что приближает к поставленной цели деятельности сегмента;
4. иметь удобную форму представления;
5. содержать информацию полезную для дальнейшей работы менеджерам;
Описание слайда:
Принципы построения внутренней сегментарной отчетности: 1. должна быть конкретной и адресной. 2. должна быть оперативной; 3. должна охватывать главное, все то, что приближает к поставленной цели деятельности сегмента; 4. иметь удобную форму представления; 5. содержать информацию полезную для дальнейшей работы менеджерам;

Слайд 9





6. содержать минимальный объем информации, на основе которого можно принимать рациональные управленческие решения и осуществлять конкретные действия;
7. периодичность составления отчетности должна определяться целями и задачами сегмента;
8. позволять осуществлять управлять отклонениями, способствовать выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому сегменту.
9. затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.
Описание слайда:
6. содержать минимальный объем информации, на основе которого можно принимать рациональные управленческие решения и осуществлять конкретные действия; 7. периодичность составления отчетности должна определяться целями и задачами сегмента; 8. позволять осуществлять управлять отклонениями, способствовать выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому сегменту. 9. затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.

Слайд 10





Система внутреннего контроля. Структура предприятия представляет собой сложную систему, состоящую из совокупности взаимосвязнных подразделений. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо устанавливать персональную ответственность руководителей структурных подразделений за результаты деятельности.
Описание слайда:
Система внутреннего контроля. Структура предприятия представляет собой сложную систему, состоящую из совокупности взаимосвязнных подразделений. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо устанавливать персональную ответственность руководителей структурных подразделений за результаты деятельности.

Слайд 11





Распределение ответственности руководителей должно определяться существующей организационно – технической структурой и системой управления, с учетом механизма учета ответственности руководителей за свою работу по таким направлениям, как: планирование, учет и контроль. Производственное подразделение, являющееся сегментом предприятия, руководитель (менеджер) которого отчитывается за определенный участок работы, будем называть «центром ответственности».
Описание слайда:
Распределение ответственности руководителей должно определяться существующей организационно – технической структурой и системой управления, с учетом механизма учета ответственности руководителей за свою работу по таким направлениям, как: планирование, учет и контроль. Производственное подразделение, являющееся сегментом предприятия, руководитель (менеджер) которого отчитывается за определенный участок работы, будем называть «центром ответственности».

Слайд 12





В условиях нарастающей конкуренции существенно актуализируются проблемы повышения эффективности внутреннего контроля производственных предприятий, в т.ч. и мукомольных производств. Подтверждает это и вступающий в силу с 1 января 2013 г. Федеральный закон от 06.12.11 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Статья 19 закона прямо указывает, что экономический субъект обязан организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни.
Описание слайда:
В условиях нарастающей конкуренции существенно актуализируются проблемы повышения эффективности внутреннего контроля производственных предприятий, в т.ч. и мукомольных производств. Подтверждает это и вступающий в силу с 1 января 2013 г. Федеральный закон от 06.12.11 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Статья 19 закона прямо указывает, что экономический субъект обязан организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни.

Слайд 13





В соответствии с Федеральным правилом (стандартом) № 8 «Понимание деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчетности» система внутреннего контроля включает элементы, представленные на рис. 1.
Описание слайда:
В соответствии с Федеральным правилом (стандартом) № 8 «Понимание деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчетности» система внутреннего контроля включает элементы, представленные на рис. 1.

Слайд 14


Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №14
Описание слайда:

Слайд 15





Очень важно, чтобы организация системы внутреннего контроля была ориентирована на взаимосвязь «объект - субъект» и «субъект – субъект». 
В таблице на следующем слайде представлены основные центры, которые, по нашему мнению, необходимо выделить на мукомольном предприятии для наделения их контрольными действиями и ответственностью.
Описание слайда:
Очень важно, чтобы организация системы внутреннего контроля была ориентирована на взаимосвязь «объект - субъект» и «субъект – субъект». В таблице на следующем слайде представлены основные центры, которые, по нашему мнению, необходимо выделить на мукомольном предприятии для наделения их контрольными действиями и ответственностью.

Слайд 16


Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №16
Описание слайда:

Слайд 17


Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12, слайд №17
Описание слайда:

Слайд 18







Основные типы ЦО и критерии их деятельности.
На предприятии управление затратами осуществляется по предприятию в целом и по центрам ответственности (ЦО). 
ЦО - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Деление предприятия на центры ответственности позволяет:
1)использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия; 
2) увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
Описание слайда:
Основные типы ЦО и критерии их деятельности. На предприятии управление затратами осуществляется по предприятию в целом и по центрам ответственности (ЦО). ЦО - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Деление предприятия на центры ответственности позволяет: 1)использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия; 2) увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

Слайд 19





3)децентрализовать управление затратами,  осуществляя его на всех уровнях управления; 
4)установить ответственных за возникновение  затрат, выручки, прибыли.
Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности:
1)определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
2)персонализация документов внутренней отчетности;
3) участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящие периоды.
Описание слайда:
3)децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления; 4)установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли. Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности: 1)определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать; 2)персонализация документов внутренней отчетности; 3) участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящие периоды.

Слайд 20





Центры Ответственности, можно классифицировать по некоторым признакам: 
-функции, выполняемые центром ответственности; 
-объем полномочий и ответственности. 
ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные. 
Основные ЦО непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги потребителям. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции. 
К управленческим относятся ЦО, осуществляющие функции управления предприятием. 
Вспомогательные ЦО участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных ЦО.
Описание слайда:
Центры Ответственности, можно классифицировать по некоторым признакам: -функции, выполняемые центром ответственности; -объем полномочий и ответственности. ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные. Основные ЦО непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги потребителям. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции. К управленческим относятся ЦО, осуществляющие функции управления предприятием. Вспомогательные ЦО участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных ЦО.

Слайд 21





Классификация центров ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций. 
Центр затрат (ЦЗ) - подразделение, руководитель которого отвечает за затраты, ЦЗ могут входить в состав других, более крупных ЦО, Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат. 
 Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском.
Описание слайда:
Классификация центров ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций. Центр затрат (ЦЗ) - подразделение, руководитель которого отвечает за затраты, ЦЗ могут входить в состав других, более крупных ЦО, Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат. Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском.

Слайд 22





Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности.
 Центр слаборегулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину.
Описание слайда:
Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности. Центр слаборегулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину.

Слайд 23





Центр прибыли (ЦП) - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. ЦП может  состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения, имеют цеха, участки).
Описание слайда:
Центр прибыли (ЦП) - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. ЦП может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения, имеют цеха, участки).

Слайд 24






Центр инвестиций (ЦИ) - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать·собственную прибыль. Цель ЦИ не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости. 
ЦИ можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли.
Описание слайда:
Центр инвестиций (ЦИ) - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать·собственную прибыль. Цель ЦИ не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости. ЦИ можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли.

Слайд 25





Управление затратами ЦИ осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его  исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования  ЦИ осуществляется путем расчета традиционных аналитических показателей и дисконтированием денежных потоков. 
Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет·собой традиционную финансовую отчетность предприятия.
Описание слайда:
Управление затратами ЦИ осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования ЦИ осуществляется путем расчета традиционных аналитических показателей и дисконтированием денежных потоков. Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет·собой традиционную финансовую отчетность предприятия.

Слайд 26





Составление и учет сметы издержек ЦО
Информация об ответственности за издержки определяется в сопоставлении со сметами или нормативными издержками, когда сметы неэффективны или не могут отразить величину контролируемых издержек. Сметы хороши для контроля накладных издержек, нормативы - для контроля прямых издержек. Но в реальной действительности возможны иные решения. Планы-сметы издержек составляются по ЦО как лимит расходов на определенный период детализацией по статьям. На основе смет чаще всего контролируют издержки в производственных, обслуживающих, управленческих подразделениях при их относительной стабильности.
Описание слайда:
Составление и учет сметы издержек ЦО Информация об ответственности за издержки определяется в сопоставлении со сметами или нормативными издержками, когда сметы неэффективны или не могут отразить величину контролируемых издержек. Сметы хороши для контроля накладных издержек, нормативы - для контроля прямых издержек. Но в реальной действительности возможны иные решения. Планы-сметы издержек составляются по ЦО как лимит расходов на определенный период детализацией по статьям. На основе смет чаще всего контролируют издержки в производственных, обслуживающих, управленческих подразделениях при их относительной стабильности.

Слайд 27





При составлении планов  смет, предназначенных для контроля накладных расходов, необходимы: 
1)описание центров ответственности, назначение лиц, ответственных   контроль издержек, имеющих право планировать и контролировать издержки каждого подразделения; 
2)определение статей издержек (сметных статей), за которые несет ответственность конкретный руководитель; 
3) применение таких методов составления  сумм, какие руководитель подразделения может потратить по каждой статье сметы при любых обстоятельствах; 
применение рабочего плана счетов аналитического управленческого учета, позволяющего получать информацию о фактических издержках по всем статьям, предусмотренным планами-сметами.
Описание слайда:
При составлении планов смет, предназначенных для контроля накладных расходов, необходимы: 1)описание центров ответственности, назначение лиц, ответственных контроль издержек, имеющих право планировать и контролировать издержки каждого подразделения; 2)определение статей издержек (сметных статей), за которые несет ответственность конкретный руководитель; 3) применение таких методов составления сумм, какие руководитель подразделения может потратить по каждой статье сметы при любых обстоятельствах; применение рабочего плана счетов аналитического управленческого учета, позволяющего получать информацию о фактических издержках по всем статьям, предусмотренным планами-сметами.

Слайд 28





Спасибо за внимание!
Описание слайда:
Спасибо за внимание!



Похожие презентации
Mypresentation.ru
Загрузить презентацию