🗊Презентация Планирование человеческих ресурсов в организации

Лекция 4. Планирование человеческих ресурсов в организации. Умение организовать работу – это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников. Кьелл Нордстрем

Планирование потребности в работниках это вид управленческой деятельности, направленный на кадровое обеспечение организации для выполнения поставленных бизнес-целей. С помощью планирования определяется, когда, где, сколько, какой квалификации и компетенции и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

Цели планирования человеческих ресурсов: - определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; - достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих. - обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Планирование может быть стратегическим и тактическим. Стратегическое планирование заключается в сопоставлении необходимого количественного и качественного состава работ­ников для выполнения производственной программы с фактиче­ским трудообеспечением организации, а также с учетом потребности в рабочей силе в будущем. Тактическое планирование состоит в удовлетворении конкретных потребностей организации в работниках нужного количества и профессиональной квалификации на планируемый период — квартал, полугодие, год — для выполнения производственной программы.

Основные задачи планирования трудообеспечения состоят в следующем: привлечь и сохранить необходимых работников соответствующей профессиональной компетенции; предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников; снижать зависимость от найма работников извне с помощью стратегии сохранения и развития имеющегося персонала; повышать производительность труда за счет его научной организации, внедрения новой техники, экономии рабочего времени, введения инновационных систем работы и др.

Долгосрочный план предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед. Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения (с учетом коррективов на его нынешнее использование не по назначению, недоиспользование или избыточное использование) и состояние внешней среды деятельности. Путем исследования взаимодействия всех названных факторов можно составить план, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основные параметры при разработке долгосрочного плана: Создание группы HRP компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании. Задачи планирования человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом: - планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании); - реорганизации, например централизация или децентрализация; - изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции; - маркетинговых планов; - финансовых ограничений Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: - численность работников разных категорий; - расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких и низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; - объем выполненной сверхурочной работы; - число неполных рабочих дней; - оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала; - общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты труда в других компаниях. Внешняя среда деятельности компании: - положение с набором персонала; - демографические тенденции; - местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта; - национальные (и отраслевые) соглашения относительно условий работы; - политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных льгот, субсидий и пр. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: - влияние локальной иммиграции и эмиграции; - последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями; - возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день; - изменения уровня производительности труда, рабочих часов и/или производственной практики.

! После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено следующее: - перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными; - перестановка или переподготовка персонала; - изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и руководства; - потребности в профессиональном обучении; - программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет, ухода на пенсию, призыва в армию на срочную службу; - последствия для отношений между рабочим коллективом и администрацией; - возможности обратной связи в случае необходимости корректировки плана и задач компании.

Расходы на персонал – это интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с функционированием трудовых кадров: базовые затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты труда, поощрительный фонд, резервный фонд); расходы по социальному страхованию, на социальные выплаты ( пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, транспорта, оказание единовременной помощи); затраты на содержание социальной инфраструктуры; затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала; на выплату дивидендов.

! В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то существование такой организации становится проблематичным. Но, с другой стороны, если зарплата ниже, чем у конкурентов, то возникает текучесть кадров, падает эффективность труда и конкурентоспособность организации снижается.

Планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска резервов, использование которых позволило бы организации снизить расходы на персонал. В качестве нормативной базы при расчетах численности персонала надо учитывать удельные расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, которые сложились в отрасли в результате конкуренции у аналогичных организаций – конкурентов, следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала. Метод прямого счета дает возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. Он включает этапы: определение плановой численности персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; на основе рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом. Метод прямого счета – это метод планирования от достигнутого и планируемого объема производства. Он широко применялся в отечественной практике планирования в советский период.

Другой метод – пофакторный– предполагает выделение факторов, оказывающих на уровень производительности труда и оценку их воздействия. Он осуществляется поэтапно: 1) определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда; 2) рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базисных условиях; 3) подсчитывается суммарное изменение базовой численности и прирост производительности труда.

Показатели производительности труда могут быть следующие: - валовая производительность труда (выработка продукции на единицу затрат труда); - чистая производительность труда (отношение стоимости чистой продукции, т.е. стоимости валового выпуска за вычетом стоимости всех затрат всех факторов производства, к затратам труда); - интегральная производительность труда (деление стоимости валового выпуска продукции на затраты труда и других факторов производства); - показатель реального дохода на единицу затрат труда (частное от деления стоимости чистой продукции на затраты труда, которые выражаются либо числом занятых работников, либо числом отработанных человеко-часов).

Повышение производительности труда происходит, если: - объем продукции возрастает, затраты уменьшаются; - объем продукции возрастает, затраты остаются неизменными; - объем продукции остается неизменным, затраты сокращаются; - объем продукции сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами.

Фонд оплаты труда подразделений делят на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива; поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, а также от величины единого фонда оплаты труда. В процессе планирования важно обеспечить взаимосвязь показателей бюджета организации и плана по персоналу. Это достигается за счет того, что каждому объекту планирования должна соответствовать целевая статья бюджета подразделения организации.

! При осуществлении планирования персонала, при проведении бюджетирования с позиции сокращения общих расходов организации важно учитывать современные персонал-технологии, направленные на оптимизацию численности персонала и повышение эффективности их деятельности. Среди таких персонал-технологий особой популярностью пользуются аутсорсинг, аутстаффинг.

Аутсорсинг — (англ. outsourcing) — передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям — аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации. Разновидность кооперирования. «Аутсорсинг — это способ решения задач, а не решения проблем с персоналом». За последние десять лет аутсорсинг стал популярным. Его можно рассматривать в качестве трехсторонних деловых отношений, обеспечивающих администра­тивное обслуживание деятельности, которая обычно выполняется силами штатных сотрудников. Две крупные сферы, оккупированные аутсорсингом, — информационное обслуживание и человеческие ресурсы. Хотя уже в 1960-е годы применялся аутсорсинг некоторых административных задач, он не получил широкого распространения вплоть до 1990-х годов.

Виды бизнес-аутсорсинга: IT-аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных технологий в конце двадцатого века. Большинству компаний, как мелких, так и крупных, целесообразно поручить дело обеспечения своей работы ИТ-поддержкой специализированным компаниям. Это экономит время и средства. Производственно-хозяйственный аутсорсинг — один из наиболее распространенных видов аутсорсинга, по которому все заботы по эксплуатации объектов недвижимости, уборке помещений, рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия и т.д. ложатся на плечи аутсорсинговых компаний. Аутсорсинг бизнес-процессов — сторонним компаниям передаются уже намного более важные функции, такие, как управление персоналом, внутренний аудит, логистика, снабжение, финансы, бухгалтерия и другие функции. Существует еще промышленный (или производственный) аутсорсинг, когда предприятию выгоднее привлечь аутсорсера, чем вести производственный процесс своими силами. Так часто поступают производители электроники и телекоммуникационные компании.

Аутстаффинг  — это найм квалифицированных кадров без юридического оформления. Довольно часто у различных компаний возникает необходимость в найме квалифицированных кадров без юридического оформления. В данном случае аутсорсинговыми компаниями являются кадровые агентства.

Три вида аутстаффинга: Лизинг персонала (staff leasing). Кадровое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, после чего направляет его на работу на срок более 3 месяцев. Подбор временного персонала (temporary staffing). Временный персонал подбирается для краткосрочных проектов — от одного дня до 3 месяцев. Как правило, это персонал, который набирается на период болезни или отпуска одного из штатных сотрудников, а также администраторы и обслуживающий персонал на выставках, ярмарках, конференциях. Выведение персонала за штат (outstaffing). Выведение персонала за штат означает то, что кадровое агентство не подбирает персонал, а оформляет в свой штат уже имеющихся сотрудников компании-клиента, которые при этом остаются на прежнем рабочем месте.

! Аутстаффинг как подвид аутсорсинга появился на Западе в 1970–80-х годах во время происходившего тогда экономического спада. В России спрос на него возник также после кризиса — в 1998-м году. Есть несколько причин, по которым компании обращаются к аутстаффингу. Во-первых, у маленькой компании могут быть ограниченные потребности в отдельных специалистах, и в этом случае использование контракторов очень удобно, а во-вторых, даже с учетом более высокой стоимости работ компания экономит на организации рабочих мест. Первыми ласточками аутсорсинга в России еще в начале 90-х годов были бухгалтеры-«многостаночники». Благодаря закону о бухгалтерском учете, который позволял вести так называемую «внешнюю бухгалтерию», многочисленные консалтинговые компании брали на обслуживание десятки предприятий и «ваяли» балансы, при этом в штате самих обслуживающих предприятий бухгалтера могло не быть вовсе. Договор между субъектами обычно назывался «договором о бухгалтерском обслуживании». Эта практика сохранилась и до сего дня, хотя пользуются внешней бухгалтерией сейчас только очень небольшие предприятия, которым просто не под силу держать квалифицированного бухгалтера на полную ставку.