🗊Презентация Реализация стратегии организации. Тема 6

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ НАПРАВЛЕНА НА РЕШЕНИЕ ТРЕХ ЗАДАЧ: 1) установление приоритетности среди административных задач; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегии стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Стратегические изменения – изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегии.

Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов: Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов: Углубленное изучение среды, целей и разработанных стратегий; Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов; Принятие решений о внесении изменений в действующую организационную структуру; Проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии; Корректировка стратегического плана в том случае, если этого требуют обстоятельства.

ТИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ: Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия; характерен при координальной смене деятельности предприятия; менеджмент выбирает новую отрасль, в которой будет вестись хозяйственная деятельность.

Радикальное преобразование предприятия Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии, когда происходят изменения, вызванные, например, слиянием с аналогичной организацией; слияние различных культур, появление новых продуктов требуют организационных изменений, касающихся организационной структуры;

Умеренное преобразование Умеренное преобразование осуществляется, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и борется за внимание потребителей; в этом случае изменениям подлежат производственный процесс и маркетинг.

Обычные изменения Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации; являются несущественными и не затрагивают деятельности предприятия в целом.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ - процесс оценки и анализа достигнутых состояний кооперации с ее последующей организационной надстройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ: 1) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов коммерческой организации; 2) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде; 3) обеспечение эффективного функционирования организации и ее устойчивости, а также максимального развития в условиях конкуренции.

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ: 1) определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля; 2) разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный период времени; 3) оценка результатов функционирования; 4) сопоставление фактических результатов с установленными стандартами; 5) выработка корректирующих действий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения.

РЕИНЖИНИРИНГ - переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях деятельности: стоимость, услуги, качество, темпы.

АЛГОРИТМ РЕИНЖИНИРИНГА: 1) оцениваются сильные и слабые стороны предприятия – его потенциал (идеи, люди, опыт и квалификация); по наиболее интересным для фирмы направлениям оцениваются потенциальные и реальные рынки; 2) для перспективных рынков выстраиваются альтернативы позиционирования (возможность стать розничной сетью, крупным оптовиком производителем); выбираются наиболее приемлемые альтернативы и согласовываются между собой;

3) формулируются общие и стратегические цели предприятия и цели бизнесов; 3) формулируются общие и стратегические цели предприятия и цели бизнесов; 4) для каждого бизнеса разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей; 5) прорабатываются мероприятия по реализации стратегий, оптимальным образом выстраивается организационная структура; 6) по каждому бизнесу формируются бюджеты, сводятся в общий, проводится коррекция запланированных мероприятий и выстраивается годовой оперативный план, подлежащий строгому контролю.

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BALANCED SCORECARD) позволяет увязать стратегию компании с ее повседневными функциями; система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей; другие названия: сбалансированная счетная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности; создана в начале 90-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

НАЗНАЧЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: 1) усиление стратегии бизнеса; 2) формализация стратегии бизнеса; 3) проведение и донесение до каждого сотрудника компании стратегии бизнеса; 4) обеспечение мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

СИСТЕМА BSC ПРЕДПОЛАГАЕТ РАССМОТРЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ «В ЧЕТЫРЕХ ИЗМЕРЕНИЯХ»: Образование и рост. Работники организации являются главными носителями знаний. В современных условиях человеческий фактор занимает лидирующее место в списке ресурсов. Бизнес- процессы. Данная точка зрения связана с процессным подходом, который предполагает рассмотрение деятельности организации как совокупности связанных бизнес-процессов.

Клиенты. Клиенты. В условиях конкуренции игнорирование данного сегмента ведет к увяданию бизнеса. Финансы. Является наиболее важной точкой зрения, однако позволяет «сбалансировать» подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения.

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ BSC: 1) Задачи – сформулированные стратегические стремления. Представляют собой элементы стратегии организации, определяют, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень. 2) Измерители – показатели, которые отражают прогресс в части выполнения задач. Должны быть исчисляемыми показателями. 3) Цели – желаемые числовые значения для каждого измерителя.

4) Причинно-следственные связи – заключаются в связи между собой задач организации. Совокупность задач и связей между ними образуют Карту стратегии организации. 4) Причинно-следственные связи – заключаются в связи между собой задач организации. Совокупность задач и связей между ними образуют Карту стратегии организации. 5) Стратегические инициативы – действия и (или) программы действий по реализации стратегии. Представляют собой тактические мероприятия. Являются способом достижения установленных субъектами задач.

НЕДОСТАТКИ BSC: 1) может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия; 2) отсутствует ответственность за общий результат; 3) более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.