🗊Презентация Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей

История появления Системы сбалансированных показателей Профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон провели исследования ряда организаций и выяснили, что они слишком сильно ориентируются на финансовые показатели и в целях их улучшения в организациях производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживанием клиентов, что в дальнейшем отрицательно сказывалось на их финансовом состоянии. В результате исследований были определены две проблемы в бизнесе: отсутствие эффективной оценка результатов деятельности организации и отсутствие успешной реализация стратегии.

Что такое ССП?

Что такое ССП? ССП можно определить как тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии организации. ССП четко позволяет обозначить стратегию организации и ее реализовать. ССП это система менеджмента – это инструмент стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели организации с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за их реализацией. ССП - это система менеджмента, которая позволяет, если ее правильно использовать, стратегически управлять организацией при помощи показателей, сделать стратегии организации доступными для всех сотрудников, использовать обратную связь в своих целях и закрепить стратегии организации в повседневной деятельности, так как показатели ССП могут стать составной частью оперативной системы менеджмента.

Задачи ССП ССП помогает решить в организации пять задач: - комплексная регистрация событий организации и сведение их к понятным всем сотрудникам аспектам; - измерение видения и вытекающих из него стратегических целей; - объяснение всем сотрудникам стратегических целей; - закрепление стратегий в повседневной деятельности организации; - адаптация стратегий к изменяющимся условиям жизни.

Элементы (составляющие) ССП

Элементы (составляющие) ССП

Взаимосвязь элементов (составляющих) ССП Между элементами (составляющими) существуют четкие причинно-следственные связи.

ССП как система менеджмента Значимость ССП проявляется только тогда, когда происходит трансформация ССП из системы оценок в систему управления. Для этого ССП необходимо использовать для того, чтобы: четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению; довести стратегию до сведения всех сотрудников организации; согласовать цели и задачи подразделения и каждого сотрудника со стратегией организации; согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;

ССП как система менеджмента идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы; периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов; создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости. Таким образом, менеджмент, основанный на ССП предоставляет возможность организациям систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. Именно при таком применении ССП она становится основой менеджмента современного предприятия.

ССП как стратегическая схема действий

Общие показатели ССП

Трехмерность показателей в ССП

ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ССП побуждает организации установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Каждый выбранный показатель должен представлять сбой звено в цепи причинно-следственных связей, нацеленных на совершенствование финансовой деятельности. В начале разработки финансовой составляющей ССП необходимо определить соответствующие финансовые параметры для своей стратегии. Финансовые цели должны играть двойную роль: они определяют финансовые результаты, ожидаемые от реализации стратегии; они являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП.

Взаимосвязь финансовых целей со стратегий организации Финансовые цели могут серьезно отличаться друг от друга в зависимости от того или иного этапа бизнес-цикла. В ССП выделяется три стадии стратегического развития: рост устойчивое состояние сбор «урожая» Рост – это стадия, которую организация проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги этого этапа обладают существенным потенциалом. Денежный поток может иметь отрицательные значения, а рентабельность инвестиций – низкой. Общая финансовая цель на данном этапе развития бизнеса заключается в процентном росте дохода от объемов продаж в целевом сегменте.

Взаимосвязь финансовых целей со стратегий организации Устойчивое состояние – это стадия, на котором большая часть организаций все еще нуждается в инвестировании, но обязана демонстрировать превосходную рентабельность этих инвестиций. Предполагается не только сохранение существующей доли рынка, но с каждым годом ее увеличение. Финансовой целью на данном этапе является прибыльность бизнеса – доход от основной деятельности м валовая прибыль. Сбор «урожая» - на этой стадии не требуется значительный вложений. Основная финансовая цель - добиться максимального возврата денежного потока в организацию и снижение потребности в оборотном капитале. Так как финансовые цели на каждом этапе разные, поэтому для всех организаций необходимо периодически их пересматривать и соответственно корректировать финансовую стратегию.

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей Для каждой из стрех стадий стратегического развития выделяются три финансовых стратегических направления (цели), которые ведут к реализации бизнес-стратегии: рост дохода и расширение структуры деятельности; сокращение издержек и увеличение производительности; использование активов и инвестиционная стратегия. Взаимосвязь трех стадий стратегического развития и трех финансовых направлений (целей) во взаимодействии с факторами достижения намеченных финансовых результатов представлена на следующем слайде.

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей

Рост дохода и расширение структуры деятельности Рост дохода и расширение структуры деятельности Наиболее общий показатель роста доходов и для первой и для третьей стадий стратегического развития – это рост объема продаж и увеличение долив целевом сегменте рынка. Факторы, влияющие на достижение намеченных финансовых результатов: новые продукты; новое применение; новые клиенты и рынки; новые взаимоотношения; новая структура предложения товаров и услуг; новая ценовая стратегия.

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей Сокращение издержек и увеличение производительности Факторы, влияющие на достижение намеченных финансовых результатов: повышение производительности; снижение удельных издержек; совершенствование системы каналов; сокращение текущих расходов. Использование активов и инвестиционная стратегия Факторы, влияющие на достижение намеченных финансовых результатов: денежный цикл; оптимизация использования активов.

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей Эффективный финансовый менеджмент должен управлять рисками, так же, как и доходами. Необходимо уравновешивать расчет ожидаемой прибыли с управлением рисками и контролем за ними. Поэтому многие организации включают в финансовую составляющую показатели оценки риска стратегии. Таким образом, управление рисками представляет собой дополнительный показатель, который необходимо учитывать при разработке любой стратегии.

Выводы по финансовой составляющей ССП В рамках финансовой составляющей ССП позволяет не только сформулировать критерии выполнения долгосрочных планов, но и учесть и оценить все переменные величины, которые могут повлиять на достижение долгосрочных целей. При формировании факторов достижения финансовых результатов необходимо учитывать специфику производства, конкурентную среду и стратегию организации. Все цели и показатели других составляющих должны быть взаимосвязаны с одной или несколькими целями финансовой составляющей.

Выводы по финансовой составляющей ССП Каждый показатель ССП должен быть звеном причинно-следственных связей, ведущих к достижению финансовых целей – самого важного направления бизнес-стратегии организации. Для большинства организаций финансовые направления деятельности – увеличение доходности, уменьшение издержек и повышение производительности, рациональное использование активов и сокращение рисков – обеспечивают взаимосвязь всех составляющих ССП.

КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где собирается работать организация. Выбранные сегменты рынка – это источник доходов, задача повышения которой ставится в финансовой составляющей ССП. Ключевые показатели клиентской составляющей позволяют соотнести их с состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительскую ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами. Таким образом, клиентская составляющая ССП переводит общую цель и стратегию организации в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудников организации.

Сегментация рынка У каждой группы потенциальных клиентов есть свои предпочтения и все они по-разному оценивают качество предложенного товара или услуги. Поэтому при формулировании стратегии необходимо рассматривать различные группы клиентов и сегменты рынка, а также их предпочтения через призму таких факторов, как: цена, качество, функциональность, репутация, имидж, взаимоотношения и обслуживание. Стратегия будет определяться тем сегментом рынка и группой клиентов, которые выбраны как целевые. Таким образом, ССП должна установить потребительские цели в каждом выбранном сегменте.

Показатели клиентской составляющей Группа ключевых универсальных показателей для всех типов организаций: доля рынка – отражает долю организации на рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров); сохранение клиентской базы – оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы организации;

Показатели клиентской составляющей расширение клиентской базы - оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы организации, которая привлекает и завоевывает клиентов; удовлетворение потребностей клиента – оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности; прибыльность клиента – оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того, как осуществлены исключительные затраты и их поддержание.

Показатели клиентской составляющей

Показатели клиентской составляющей Так как у каждой группы клиентов целевого сегмента рынка есть свои предпочтения и все они по-разному оценивают качество предложенного товара или услуги, то необходимо определить показатели потребительской ценности в разных отраслях и сегментах рынка. Потребительская ценность предложения - это основное концептуальное положение, необходимое для понимания таких показателей, как удовлетворенность потребностей клиента, сохранение и расширение клиентской базы, доля рынка и доля потребителя.

Показатели клиентской составляющей Основными показателями потребительской ценности при составлении ССП являются: характеристика товаров и услуг; взаимоотношения с клиентами; имидж и репутация.

Показатели клиентской составляющей Рисунок – Потребительская ценность предложения - банк по обслуживанию мелких клиентов

Показатели клиентской составляющей Рисунок – Потребительская ценность предложения - сеть магазинов Kenyon

Показатели клиентской составляющей Рисунок – Потребительская ценность предложения - Компания Rockwater (группа клиентов № 1)

Показатели клиентской составляющей Рисунок – Потребительская ценность предложения - Pioneer Petroleum

Выводы по клиентской составляющей ССП Сформулировав клиентскую составляющую ССП, необходимо четко определить своего целевого клиента и сегмент рынка, а также комплекс ключевых показателей, рассчитанных на: долю рынка, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов и прибыльность. Необходимо определить, что является наиболее ценным для клиентов целевого сегмента, и а соответствии с этим разработать для них свои потребительские предложения. Показателями, которые помогут организации сохранить и расширить деловые отношения с клиентами могут быть: характеристики товара и услуг: функциональность, качество и цена; взаимоотношения с клиентами: качество обслуживания и личные отношения; имидж и репутация организации.

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Данная составляющая определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели составляющей ССП внутренних бизнес-процессов формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет организациям ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на те из них, которые позволяют решить поставленные задачи. Для создания ССП необходимо определить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов.

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов Каждая организация обладает уникальным набором процессов создания стоимости для потребителей и достижения финансовых результатов. Общая модель стоимостной цепочки включает три основных бизнес-процесса: инновации, операции и послепродажное обслуживание. Рисунок – Общая модель стоимостной цепочки

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов Инновационный процесс Инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, в которой организация сначала определяет и изучает новые рынки, новых потребителей и их настоящие и скрытые потребности. Затем начинается разработка и развитие новых товаров и услуг, которые позволяют завоевать рынок и клиентов и удовлетворить их потребности. Инновационные процесс состоит из двух компонентов: - определение размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги; - разработка и развитие проектов (НИОКР).

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов Операционный процесс Операционный процесс представляет собой самую короткую волну в создании стоимостной цепочки. Начинается он от получения заказа от клиента на товары и услуги и заканчивается их доставкой. Операционный процесс состоит из следующих компонентов: производство товаров/услуг; доставка товаров/услуг. В данном процессе важны показатели: временной цикл, качество, затраты, а также гибкость и специфические свойства товаров и услуг.

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов Послепродажное обслуживание Это последняя стадия внутренней стоимостной цепочки, которая включает гарантийное и ремонтное обслуживание, возврат, а также платежи по кредитам. Относительно послепродажного обслуживания могут использоваться те же показатели, что и для операционного процесса: - временной цикл; - качество; - затраты.

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов Рисунок – Взаимосвязь составляющих ССП - Kenyon

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов Рисунок – Cоставляющая внутренних бизнес-процессов – Metro Bank

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов Рисунок – Взаимосвязь составляющих ССП – Pioneer Petroleum

Выводы по составляющей внутренних бизнес-процессов При формулировании составляющей внутренних бизнес-процессов необходимо определить наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности клиентов целевого сегмента рынка. Инновационный процесс считается жизненно важным компонентом составляющей внутренних бизнес-процессов, который позволяет определить характеристики целевых сегментов рынка, изобретать и разрабатывать новые продукты и услуги, тем самым удовлетворить будущие потребности клиентов из этих сегментов. Операционный процесс считается существенной составляющей общего бизнес-процесса, а послепродажное обслуживание позволяет организациям определить наиболее важные аспекты услуг, которые необходимы потребителю после поставки заказа.

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ Цели первых трех рассмотренных составляющих ССП отражают состояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-процессов, которые направлены на кардинальное улучшение деятельности организации. Составляющая ССП обучения и развития формулирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием персонала организации, которые обеспечивают организацию соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей. Поэтому стратегические задачи данной составляющей ССП являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя составляющими ССП.

Направления составляющей обучения и развития Таким образом, если организация хочет добиться амбициозных долгосрочных финансовых целей, следовательно она должна вкладывать в развитие своей инфраструктуры – в людей, системы и процессы . Определены три принципиальных направления составляющей обучения и развития: возможности работника; возможности информационных систем; мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

Возможности работника Выделяют три ключевых (общих) показателя, которые оценивают кадровую ситуацию в организации: удовлетворенность работников; сохранение кадровой базы; эффективность работника. В этой группе показатель удовлетворенность работника считается фактором, обеспечивающим два других показателя: сохранение кадровой базы и эффективность работника.

Возможности работника

Возможности работника

Возможности работника

Возможности работника

Возможности работника Создавая ССП, многие организации радикально видоизменяются. Для того, чтобы достичь целей, поставленных в клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов, организация должна дать совершенно новые обязанности своим работникам, т.е. провести их переобучение. Переобучение необходимо для того, чтобы сотрудник мог не просто отреагировать на просьбу потребителя, а предвосхитить его возможные нужды. Переобучение рассматривается с двух точек зрения: требуемый уровень переобучения и процент работников, нуждающихся в нем.

Возможности работника Если требуемый уровень переобучения невысок (нижняя часть рисунка), то достаточно обычной программы переобучения. В таком случае фактор переобучения в ССП не приоритетен. Верхнюю половину на рисунке занимают те организации, для которых переобучение персонала является очень важным фактором достижения поставленных целей в соответствующих составляющих ССП.

Возможности работника

Возможности информационных систем Персонал , непосредственно контактирующий с клиентами, нуждается в точных, полных и своевременных данных об их взаимодействии с организацией. Сотрудники должны не только знать о том, какой сегмент рынка в данный момент занимает каждый конкретный клиент, но и иметь дополнительные сведения о нем для понимания и предвосхищения его возникающих потребностей. Для работников, занятых в операционном процессе, необходима быстрая и точная обратная связь по поводу произведенной продукции или оказанных услуг. Только в случае получения такой обратной связи сотрудники смогут поддерживать программу усовершенствования и работать над снижением себестоимости и повышением производительности организации. Таким образом, безупречные информационные системы необходимы для постоянного улучшения всех процессов организации.

Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании Даже квалифицированный персонал, имеющий доступ ко всей необходимой информации, не сможет внести полноценный вклад в успешную деятельность организации, если отсутствует его мотивация и не предоставлена свобода в принятии решений. Поэтому этот третий фактор оставляющей обучения и развития сфокусирован на внутреннем климате организации, создающем условия для мотивации и инициативности работников.

Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании Выделены следующие показатели данного направления составляющей обучения и развития: число выдвинутых и внедренных предложений; совершенствование; соответствие личных целей корпоративным; работа в команде. Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений Данный показатель побуждает весь персонал участвовать в постоянном процессе совершенствования деятельности организации. Для оценки результатов деятельности мотивированных и наделенных полномочиями сотрудников используют несколько способов. Один из самых простых – это анализ числа выдвинутых предложений.

Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании Показатель совершенствования Перед организацией стоят различные задачи совершенствования, например, качества, сокращения временного цикла, производственного цикла и др. Данный показатель показывает насколько активно работники организации участвуют в процессе совершенствования ее деятельности путем выдвижения и внедрения предложений по улучшению. Показатель соответствия личных целей корпоративным Этот показатель свидетельствует о том, насколько цели каждого конкретного работника и структурного подразделения согласуются с корпоративными целями и задачами, сформулированными в ССП.

Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании

Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании Показатель работы в команде Для достижение амбициозных целей требуется безупречная организация командной работы всех сотрудников. Поэтому организации разрабатывают показатели создания команды и работы в команде. Например, разрабатывают следующие показатели: уровень взаимодействия; число совместных проектов; процент бизнес-планов, разработанных командами; процент команд, имеющих общие задачи и побудительные мотивы; внутренний опрос; использование системы контроля за потерями и др.

Выводы по составляющей обучения и развития Осуществление целей, поставленных в финансовой, клиентской и внутренней составляющих, зависит от возможностей организации, связанных с обучением и развитием персонала. Стратегии, направленные на достижение высочайших результатов, и процессы, которые являются потенциалом организации. предполагают инвестирование в персонал, информационные системы. Обобщенная группа показателей, ориентированных на работников организации, дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных систем, а также процессы, связанные с соотнесением индивидуальных и корпоративных целей и задач. Поэтому каждой организации необходимо разрабатывать и развивать специфические показатели для составляющей обучения и развития в полном соответствии с общей стратегией.

Сбалансированная система показателей Каждая ССП уникальна, но как правило для любой ССП используются характерные ключевые показатели. Ключевые показатели финансовой составляющей: экономическая добавленная стоимость (ROI); прибыльность; рост дохода / структура дохода; эффективность снижения издержек. Ключевые показатели клиентской составляющей: доля рынка; завоевание клиентов; сохранение клиентской базы; прибыльность клиентов; удовлетворенность клиента. Ключевые показатели составляющей обучения и развития: удовлетворенность работников; сохранение кадровой базы; эффективность работников.

Сбалансированная система показателей Таким образом, ССП - это система показателей результатов и факторов их достижения, взаимосвязанных на основе причинно-следственных отношений. Показатели результатов – это отсроченные индикаторы, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии и о том, какие уже достигнуты. Факторы достижения результатов – это опережающие индикаторы, извещающие сотрудников организации о том, что каждый из них должен сделать для создания потребительской ценности

Примеры ССП (Metro Bank)

Примеры ССП (National Insurance)

Примеры ССП (для федеральной системы снабжения)

Примеры ССП

Перевод целей подразделения в конкретные цели группы методом «каскада»

СПАСИБОЗА ВНИМАНИЕ Шимохина Виктория Владимировна тел. 268-00-23