🗊Презентация Введение в Управление проектами

Управление проектами

Тема 1. Введение в Управление проектами

1956 Du Pont de Nemours Co. 1956 Du Pont de Nemours Co. 1957 Исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand Kelly и Walker

1956-1957 US Navy 1956-1957 US Navy

проект проект

Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги

Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта.

Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели временные, финансовые, людские и другие ограничения разграничения от других намерений специфическая для проекта форма его осуществления

Понятие “проект” обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями. Понятие “проект” обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Наличие цели Наличие цели

Наличие цели Наличие цели

Операции - это виды деятельности по преобразованию ресурсов в товары и услуги. Операции - это виды деятельности по преобразованию ресурсов в товары и услуги.

Программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба; Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба; Мультипроект – комплексный проект, или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления; Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов

Социальные проекты Социальные проекты Экономические проекты Организационные проекты Технические проекты Смешанные проекты

Учебно-образовательные проекты Учебно-образовательные проекты Проекты исследования и развития Инновационные проекты Инвестиционные проекты Комбинированные проекты.

Краткосрочные (до 3-х лет) Краткосрочные (до 3-х лет) Среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет) Долгосрочные (свыше 5-ти лет).

Простые Простые Сложные Очень сложные.

Мелкие проекты Мелкие проекты Средние проекты Крупные проекты Очень крупные проекты.

Для того, чтобы выполнить проект во время, в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требований к проекту Для того, чтобы выполнить проект во время, в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требований к проекту

C = f(Q,T,S) C = f(Q,T,S) C – стоимость Q – качество T - время S - масштаб

Управление проектом или Project Management - это применение знаний, навыков, инструментария и технологий к работе проекта для удовлетворения или превышения запросов и ожиданий стэйкхолдеров (заинтересованных лиц) проекта. Управление проектом или Project Management - это применение знаний, навыков, инструментария и технологий к работе проекта для удовлетворения или превышения запросов и ожиданий стэйкхолдеров (заинтересованных лиц) проекта.

проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимальную преемственность ответственности, а также непрерывность комплексного планирования и контроля проекта с начала проекта до его завершения проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимальную преемственность ответственности, а также непрерывность комплексного планирования и контроля проекта с начала проекта до его завершения в процессе управления проектом одинаковое внимание должно быть уделено как продукту – результату проекта, так и процессу создания этого продукта, т.е. собственно проекту

решения, принятые на ранних стадиях проекта, имеют большее влияние на время завершения проекта и общую стоимость проекта, чем решения, принятые на поздних стадиях решения, принятые на ранних стадиях проекта, имеют большее влияние на время завершения проекта и общую стоимость проекта, чем решения, принятые на поздних стадиях

Техническая сторона процесса управления. Техническая сторона процесса управления. Социокультурный аспект процесса управления проектом

Состоит из формальных, упорядоченных, чисто логических частей процесса. Состоит из формальных, упорядоченных, чисто логических частей процесса. В этот аспект входят планирование, расписание работ и контроллинг. Определяются и документируются четкие границы и масштаб проектов, для того чтобы связать проект и заказчика и способствовать процессу планирования и контроля. Создаются отчеты о промежуточных результатах работы и структуре работ. Структура работ связывает все уровни организации в единый пакет работ.

Создание внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Создание внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Менеджеры проектов должны чувствовать культуру проекта, стимулирующую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации. Менеджеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональными коллегами, контролировать подрядчиков и т.д.

Первая фаза: случайное использование методов управления проектами. Первая фаза: случайное использование методов управления проектами. Вторая фаза: формальное применение. Третья фаза: организации, сориентированные на проекты.

Первая фаза - это случайное использование методов управления проектами. Она обычно начинается с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы; Первая фаза - это случайное использование методов управления проектами. Она обычно начинается с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы;

Типичным во второй фазе является появление понимания того, что основы знаний по управлению проектом необходимы на каждом уровне управления в организации. Всячески поощряется посещение персоналом практических занятий по управлению проектом, определяются основные этапы или вехи проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом. Типичным во второй фазе является появление понимания того, что основы знаний по управлению проектом необходимы на каждом уровне управления в организации. Всячески поощряется посещение персоналом практических занятий по управлению проектом, определяются основные этапы или вехи проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом.

Третья фаза – это организации, сориентированные на проекты. Высший менеджмент теперь играет значительную роль в определении стратегии, разработке сбалансированного портфеля проектов и определении приоритетов среди проектов. Третья фаза – это организации, сориентированные на проекты. Высший менеджмент теперь играет значительную роль в определении стратегии, разработке сбалансированного портфеля проектов и определении приоритетов среди проектов.

Тема 2. Проект как объект управления

Организации, осуществляющие проект, обычно делят каждый проект на несколько фаз проекта для обеспечения лучшего управленческого контроля. Организации, осуществляющие проект, обычно делят каждый проект на несколько фаз проекта для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта Окончание фазы проекта отмечают проверкой достижения целей

Каждая фаза проекта характеризуется достижением одной или более целей. Каждая фаза проекта характеризуется достижением одной или более целей. Окончание фазы проекта обычно отмечается проверкой, как основных целей, так и степени выполнения проекта, чтобы:

определяется начало и окончание проекта; определяется начало и окончание проекта; формируется структура и определяется состав работ проекта; определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта; определяются основные этапы или вехи проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом.

Стоимость и вовлечение персонала растут по ходу проекта и падают по мере завершения. Стоимость и вовлечение персонала растут по ходу проекта и падают по мере завершения. Степень вероятности успешного выполнения в начале проекта наименее низка и обычно растет по мере его исполнения Возможность стэйкхолдеров проекта влиять на его результаты и конечные затраты наиболее высока в начале проекта и значительно падает по мере его выполнения

Предметную область – т.е. «Что нужно сделать, чтобы реализовать проект Предметную область – т.е. «Что нужно сделать, чтобы реализовать проект Отношения собственности – т.е. «Что, сколько стоит и кому принадлежит?» Основные идеи реализации проекта т.е. – «Как сделать?» Основных активных участников проекта – т.е. «Кто будет делать?» Основных пассивных участников проекта –т.е. «Кого касается проект?» Каковы мотивации участников проекта? (Возможный доход, ущерб, риск и т.д.)

Цель это желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени. В некоторых случаях выделяют миссию проекта - генеральную цель проекта, четко выраженную причину его существования Цель это желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени. В некоторых случаях выделяют миссию проекта - генеральную цель проекта, четко выраженную причину его существования В отличие от цели задача - это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата.

Явные цели. Обычно именно они указываются в таких проектных документах, как контракты. Однако не все явные цели записываются в контракт или открываются по всем участвующим сторонам. Явные цели. Обычно именно они указываются в таких проектных документах, как контракты. Однако не все явные цели записываются в контракт или открываются по всем участвующим сторонам. Неявные цели. Они не определены, не записаны в документах, но тем не менее они есть. Скрытые, но реальные и иногда очень важные. Инструментальные цели. Главная причина для «инструментальных целей» обычно состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников тщательно выполнять требования графиков, особенно в периоды, когда нет напряжения в работе, а сроки достижения других целей еще далеки и не очень обозримы.

Внешние и внутренние цели . Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне компании, а внутренними те, что связаны со специфическими ее интересами и не требуют прямого участия других сторон. Внешние и внутренние цели . Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне компании, а внутренними те, что связаны со специфическими ее интересами и не требуют прямого участия других сторон. Цели проекта и цели компании. Управляющий проектом, обеспечивая достижение поставленных целей, должен всегда знать, цели компании, достаточно информирован ее руководством и должен быть знаком с постоянными или долговременными целями политики и стратегии компании.

При описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой форме: При описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой форме: Результаты проекта. Сроки начала и окончания проекта. Стоимость проекта. Порядок изменения цели. Иерархия целей.

Приоритет 1 как правило отдается тем целям, достижение которых определяет успех проекта: они должны быть достигнуты. Приоритет 1 как правило отдается тем целям, достижение которых определяет успех проекта: они должны быть достигнуты. Приоритет 2 отдается таким важным целям, которыми при необходимости частично можно пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1. Приоритет 3 присваивается целям, имеющим характер дополнения: было бы неплохо осуществить их, если возможно.

Идентификация цели Идентификация цели Формулировка и письменная фиксация Детализация цели

Южный полюс – Скотт, Амундсен, Шэклтон Южный полюс – Скотт, Амундсен, Шэклтон Цель Амундсена Быть первым человеком, который достиг Южного полюса Цель Скотта Выполнять научные исследования, если будет возможность, то – достижение полюса Цель Шэклтона Быть первым человеком, который достиг Южного полюса За 97 миль до полюса он понял, что нехватка продовольствия и ресурсов не даст возможности вернуться Неотъемлемая часть цели Скотта и Шэклтона - ???

Цели должны быть: Цели должны быть:

быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима соотноситься со стратегией, организации, интересами исполнителя определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Функциональность Функциональность Нулевая точка – минимальная функциональность, максимальная точка – все пляшут от радости Время. Когда завершается проект? Со сдачей выходного продукта После начала использования Когда начнет приносить прибыль Или… Качество. плохое среднее Хорошее Сказочное (кстати, а как это выглядит?)

Могут ли меняться цели проекта в ходе его реализации? Могут ли меняться цели проекта в ходе его реализации?

На каждое изменение - страница изменений: На каждое изменение - страница изменений: Характер изменений Анализ его воздействия на проект Предпринятые действия.

При описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой форме: При описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой форме: Результаты проекта. Сроки начала и окончания проекта. Стоимость проекта. Порядок изменения цели. Иерархия целей.

Вспомните проекты, в которых вы участвовали Вспомните проекты, в которых вы участвовали Выберите из них тот проект, который либо потерпел неудачу, либо оказался намного менее успешными, чем планировалось Постарайтесь определить, что явилось причиной неудачи, и что надо было сделать лучше.

люди, ответственные за проект, не проводят оценки временных затрат люди, ответственные за проект, не проводят оценки временных затрат при оценке издержек не учитывается инфляция и рыночные тендендии часть мероприятий и/или ограничений не учтена на стадии подготовки

не учитывались важные внешние факторы не учитывались важные внешние факторы нарушены логические связи между использованием ресурсов и получением продукции отсутствие исследований ТЭО проекта

нерегулярное отслеживание и медленное принятие решений нерегулярное отслеживание и медленное принятие решений отсутствие гибкости в планировании проекта неверное отражение проблем при обсуждении

непонимание первоначальных планов непонимание первоначальных планов невозможность определить ключевые даты

уровень компетентности ниже требуемого/необходимого уровень компетентности ниже требуемого/необходимого невозможность совместной работы изменения в составе команды в ходе работы над проектом

отсутствие специальной управленческой подготовки отсутствие специальной управленческой подготовки неумение управлять работниками и стимулировать их работу

отсутствие представителей заинтересованных сторон в команде, которая занимается проектом отсутствие представителей заинтересованных сторон в команде, которая занимается проектом неиспользование информации, полученной при оценке подобных проектов отсутствие официального комплекса стандартных процедур, используемых для общения в ходе работы над проектом

Недостаточный анализ исходной ситуации и, как следствие, - недостаточно обоснованные требования к проекту. Недостаточный анализ исходной ситуации и, как следствие, - недостаточно обоснованные требования к проекту. Нечетко определены цели проекта При рассмотрении альтернативных решений предпочтение отдается привычному для участников варианту Недостаточно четко определены и распределены сферы ответственности среди участников проекта

Команда проекта не полностью укомплектована квалифицированными специалистами Команда проекта не полностью укомплектована квалифицированными специалистами Игнорирование назревших изменений и отклонений в проекте Недооценка рисков по проекту Преобладание импровизации в управлении проектом над системным подходом Повторение ошибок, совершенных в предыдущих проектах

Осуществлен предварительный выбор концепции, целей, средств Осуществлен предварительный выбор концепции, целей, средств Определены основные варианты Выявлены основные организационные, политические, социальные, экологические проблемы и возможности их преодоления Определены примерные ожидаемые затраты и результаты

Подтверждена экономическая и финансовая жизнеспособность проекта Подтверждена экономическая и финансовая жизнеспособность проекта Обеспечена поддержка проекта потенциальными участниками Выявлены источники надлежащего финансирования (внутренние и/или внешние) Намечены дальнейшие шаги разработки проекта

Под генеральным менеджером здесь понимается лицо, ответственное за управление многофункциональным подразделением или всей организацией. Под генеральным менеджером здесь понимается лицо, ответственное за управление многофункциональным подразделением или всей организацией. Задачи генерального менеджера в управлении проектами сфокусированы на процессе управления проектом в целом, а также на взаимодействии проекта с другими видами деятельности организации.

отвечает за целесообразность отбираемых или создаваемых проектов, отвечает за целесообразность отбираемых или создаваемых проектов, обеспечивает выделение адекватных ресурсов для исполнения утвержденных проектов, обеспечивает применение соответствующих методик управления проектами в организации осуществляет периодическую оценку хода выполнения работ (прохождение контрольных точек, прогнозирование стоимости и прибыли по завершении тех или иных этапов и т.д.).

координирует ход работ по проекту с другими видами деятельности организации. координирует ход работ по проекту с другими видами деятельности организации. разрешает конфликты по проекту с участием менеджеров высшего звена оценивает деятельность руководителей функциональных подразделений и менеджеров проекта;

Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена или "коллективный управляющий" в виде управляющего комитета, который действует от лица руководства организации, являющейся спонсором или владельцем проекта. Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена или "коллективный управляющий" в виде управляющего комитета, который действует от лица руководства организации, являющейся спонсором или владельцем проекта. Эту роль может играть генеральный менеджер либо руководитель высшего звена ответственной за проект организации или же лицо, подотчетное непосредственно генеральному менеджеру

Спонсор проекта принимает те решения, которые лежат вне компетенции менеджера проекта. Типичные обязанности спонсора проекта таковы ответственность за инвестиции в проект; Спонсор проекта принимает те решения, которые лежат вне компетенции менеджера проекта. Типичные обязанности спонсора проекта таковы ответственность за инвестиции в проект; определение бизнес-требований к проекту; утверждение содержания и целей проекта, включая календарный план и бюджет; издание соответствующих распоряжений по мере необходимости; назначение менеджера проекта, определение его полномочий и подчиненности в организационной структуре;

мониторинг окружения проекта; мониторинг окружения проекта; внесение изменений в проект и их утверждение, а также принятие необходимых решений по выделению средств и ресурсов для проекта; анализ хода работ и стратегическое руководство менеджером проекта; определение стратегических приоритетов и разрешение конфликтов, возникших по вине менеджера проекта или других членов команды.

Роль директора по управлению проектами имеет большое значение в организации, в которой значительную долю деятельности составляют проекты. Роль директора по управлению проектами имеет большое значение в организации, в которой значительную долю деятельности составляют проекты. Директор по управлению проектами может быть также спонсором отдельных проектов. При отсутствии такой должности руководство менеджерами проектов осуществляет спонсор проектов, занимающий пост генерального менеджера или руководителя более высокого уровня

профессиональное руководство менеджерами проектов и обучение этих лиц; профессиональное руководство менеджерами проектов и обучение этих лиц; разработка и усовершенствование процессов, процедур и методов управления проектами в организации; оказание содействия менеджерам проектов по вопросам общего планирования, разработки календарного плана проекта, оценки, мониторинга и отчетности; разрешение конфликтов между проектами в соответствии с полномочиями, делегированными генеральным менеджером.

Роль менеджера проекта более оперативна по сравнению со стратегической ролью спонсора проекта. Роль менеджера проекта более оперативна по сравнению со стратегической ролью спонсора проекта. Менеджер проекта планирует и направляет выполнение проекта, чтобы в рамках установленного срока и бюджета достичь желаемого результата (как это определено спонсором проекта), объединяя усилия всех участников проекта.

В каждом проекте кто-то должен заниматься планированием, организацией, формированием штата, оценкой проекта, руководить ходом его исполнения, осуществлять контроль за ним и вести проект от начала до завершения. В этом и состоит основная роль менеджера проекта. В каждом проекте кто-то должен заниматься планированием, организацией, формированием штата, оценкой проекта, руководить ходом его исполнения, осуществлять контроль за ним и вести проект от начала до завершения. В этом и состоит основная роль менеджера проекта.

получение конкретного конечного продукта (результата) согласно техническим, бюджетным и временным характеристикам, а также в соответствии с ресурсами организации; получение конкретного конечного продукта (результата) согласно техническим, бюджетным и временным характеристикам, а также в соответствии с ресурсами организации; получение запланированной прибыли по проекту, если он выполняется по контракту с заказчиком; объединение усилий всех участников проекта и обеспечение активного руководства командой проекта;

своевременное уведомление вышестоящего руководства (спонсора проекта) о невозможности выполнения технических, бюджетных или временных целей проекта; своевременное уведомление вышестоящего руководства (спонсора проекта) о невозможности выполнения технических, бюджетных или временных целей проекта; принятие необходимых решений и обеспечение их выполнения для достижения целей проекта; выработка рекомендаций по приостановке (прекращению) работ по проекту или принятие каких-либо альтернативных решений при невозможности достижения целей проекта в случае, если это позволяют условия контракта;

выполнение функции основного связующего звена между заказчиками, руководителями высшего звена и функциональными менеджерами; выполнение функции основного связующего звена между заказчиками, руководителями высшего звена и функциональными менеджерами; ведение переговоров с функциональными отделами по выполнению работ в соответствии с требованиями, сроками и бюджетными ограничениям проекта.

В любом отдельно взятом проекте участвует ряд функциональных лидеров проекта, задачи которых состоят в координации и интеграции работ по проекту в рамках отдельных функциональных областей В любом отдельно взятом проекте участвует ряд функциональных лидеров проекта, задачи которых состоят в координации и интеграции работ по проекту в рамках отдельных функциональных областей Функциональные лидеры проекта координируют работу и деятельность команды проекта в пределах своих функциональных областей, Руководители функциональных подразделений координируют работу в мультипроектах в своей функциональной области, осуществляя руководство функциональными лидерами проектами.

Руководитель функционального подразделения Руководитель функционального подразделения Функциональный представитель (лидер) проекта. Менеджер или руководитель по пакету работ.

несет общую ответственность за планирование и решение конкретных задач, выполняемых данным подразделением по каждому проекту. несет общую ответственность за планирование и решение конкретных задач, выполняемых данным подразделением по каждому проекту. Устанавливает основные спецификации по каждому виду работ (ожидаемый результат, календарный план, бюджет) в ходе переговоров менеджера проекта В пределах утвержденных спецификаций руководитель функционального подразделения отвечает за детальное планирование, общее направление технологической политики и процедур подразделения, качество, а также за обеспечение проекта квалифицированным персоналом.

В каждом конкретном проекте действует от имени руководителя функционального подразделения В каждом конкретном проекте действует от имени руководителя функционального подразделения В то же время является представителем менеджера проекта в функциональном подразделении. Такой сотрудник служит связующим звеном между проектом и подразделением, являясь ключевым лицом, ответственным за выполнение проектных работ в подразделении.

несет прямую ответственность за выполнение одной или нескольких задач по проекту. несет прямую ответственность за выполнение одной или нескольких задач по проекту.

Тема 3 Организационная структура проекта

Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией-исполнителем. Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией-исполнителем. Система должна сочетать потребности как организации-исполнителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-исполнителем относительно: полномочий, распределения ресурсов интеграции результатов проекта в организацию

Функциональная структура

Работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям Работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям Каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта Координация работ осуществляется по обычным управленческим каналам Проектом в целом будут руководить в рамках обычной иерархии, причем проект будет одной из частей работы верхнего уровня управления.

Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений. Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений. Персонал используется максимально гибко. Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах.

Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами. Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами. Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональная область является для них центром профессионального и служебного роста.

У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций.

На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо тем, что информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо тем, что информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом. Более того, так как функциональные специалисты работают только над одним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют.

Организация проектов по принципу независимых команд

Команды действуют независимо от основной структуры управления. Команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта.

Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. Функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее. Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. Функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее. Эта система, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. И хотя управляющий проектом подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации, у него имеется независимая команда, единственной функцией которой является работа над проектом.

Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, потому, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, потому, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптитмизировать проект целиком, а не только те его участки, где они являются экспертами. При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптитмизировать проект целиком, а не только те его участки, где они являются экспертами.

Создание автономных проектных команд дорого. Создается новая управленческая должность (управляющий проектом), и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек. Создание автономных проектных команд дорого. Создается новая управленческая должность (управляющий проектом), и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает сильное противопоставление «мы-они» между проектной командой и основной организацией. Это противопоставление может затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы.

Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы-они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам. Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы-они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам. Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Если нет других проектов, то возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием.

Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию. Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления — по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам. Участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями. Матричный подход обеспечивает внимание как к функциональным обязанностям, так и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу.

Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих. Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих. Слабая, легкая или функциональная матрица — так называют матрицы, где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров. Сбалансированная, или средневзвешенная матрица, — это традиционная матричная структура. Сильная, тяжелая или проектная матрица — это система, в которой баланс полномочий на стороне управляющего проектом.

Независимо от того, является ли матрица слабой или сильной, функциональной или проектной, ее структура определяется уровнем полномочий управляющего проектом по отношению к работникам команды проекта. Независимо от того, является ли матрица слабой или сильной, функциональной или проектной, ее структура определяется уровнем полномочий управляющего проектом по отношению к работникам команды проекта. Полномочия могут быть определены неформально, через оценку способностей менеджеров убеждать и очевидную важность проекта, или формально через документально оформленные полномочия управляющего проектом.

Слабая матричная структура (функциональная матрица)

Эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом проекта. Управляющий проектом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта. Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения

Сбалансированная матричная структура

Управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать Управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать Функциональные управляющие — за то, как это будет сделано. Управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом. Совмещение «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и операционных решений.

Сильная матричная структура (проектная матрица)

Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая назначение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая назначение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо.

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта. Это прерогатива только функционального управляющего. В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта. Это прерогатива только функционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и несет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих. В сильной матрице управляющие проектом принимают значительное участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании

Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды. Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. В отличие от независимых проектных команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами. Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. В отличие от независимых проектных команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.

Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект компетентность и видение. Эти отношения считаются необходимым механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту, однако являются источником напряженности. Иногда конфликт может выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в интересах, распорядке работы и системах отчетности. Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект компетентность и видение. Эти отношения считаются необходимым механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту, однако являются источником напряженности. Иногда конфликт может выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в интересах, распорядке работы и системах отчетности.

Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может развернуться между управляющими проектами, которые в первую очередь беспокоятся за свой проект. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может развернуться между управляющими проектами, которые в первую очередь беспокоятся за свой проект. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руководителя — непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом. Работа в матричной системе может быть исключительно напряженной и приводить к стрессам.

Теоретически присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице. Теоретически присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

Тема 4 Менеджер и команда проекта

Менеджер проекта - главная фигура в процессе управления проектом. Менеджер проекта - главная фигура в процессе управления проектом. У проекта должен быть ОДИН менеджер!

Базовые функции: Базовые функции: Предметная область Качество Время Стоимость Интегрированные функции: Надежность и риск Трудовые (людские) ресурсы Контракты (закупки, поставки) Коммуникации и информация.

гибкость и способность к адаптации; гибкость и способность к адаптации; инициативность и качества лидера; настойчивость, уверенность в себе, умение убеждать, способность ясно выражать свои мысли; честолюбие, активность, энергичность; умение эффективно общаться и объединять усилия многих сотрудников; широкий круг личных интересов; уравновешенность, энтузиазм, воображение, непосредственность;

способность находить баланс между техническими решениями и временными, стоимостными и человеческими факторами; способность находить баланс между техническими решениями и временными, стоимостными и человеческими факторами; организованность и дисциплина; общий (не узкоспециализированный) подход; возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю; умение идентифицировать проблемы; готовность принимать решения; умение правильно распоряжаться своим временем.

целостность мышления; целостность мышления; системный подход; гибкость, способность к адаптации, широкий кругозор; способность устанавливать и соблюдать баланс приоритетов; умение взаимодействовать с различными культурами (микро- и макрокультурами). навыки в области методов и средств управления проектом представляют собой классическую практическую деятельность по управлению проектами, которая описана как в данной работе, так и в другой литературе по управлению проектами;

навыки работы с командой и персоналом включают общие навыки межличностных отношений, необходимые для руководства, коммуникации, координации, мотивации, а также для создания команды проекта; навыки работы с командой и персоналом включают общие навыки межличностных отношений, необходимые для руководства, коммуникации, координации, мотивации, а также для создания команды проекта; технические (специализированные) навыки подразумевают инжиниринг, научную, экономическую, математическую и другую подготовку, относящуюся к конкретной области, в которой специализируется менеджер проекта; основные навыки ведения бизнеса и управления. Эта область включает в себя общее понимание того, как функционирует бизнес или соответствующая отрасль промышленности, как осуществляется управление компаниями и другими организациями, а также знания об основных методах планирования, формирования бюджета, финансирования и управления организацией.

Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на ситуацию и отличительные черты сотрудников. Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на ситуацию и отличительные черты сотрудников. Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определить факторы мотивации и планировать работы так, чтобы эти нужды удовлетворялись. Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний. Умение принимать командные решения. Выработка решений при участии членов команды позволяет учесть нужды отдельных лиц, что обусловливает эффективность решений и укрепляет единство команды.

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Формирование Формирование Этап прирабатываемости участников Этап нормального функционирования Этап реорганизации Этап расформирования команды

У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние…

Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими. Для того, чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

В команде не более 10 человек. В команде не более 10 человек. Члены команды выражают желание работать в проектной команде. Члены команды работают над проектом от начала и до конца. Члены команды работают над проектом полный рабочий день. Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие. Члены команды подчиняются непосредственно управляющему проектом. В команде есть специалисты во всех необходимых областях. Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить. Члены команды собраны в одном месте, чтобы им легко можно было обсуждать проблемы, связанные с работой.

Руководитель или председатель(Chairperson). Руководитель или председатель(Chairperson). Организатор или навигатор (Shaper). Генератор идей (Plant). Наблюдатель-оценщик или критик (Monitor Evaluator). Работник–исполнитель (Company Worker). Исследователь ресурсов или разведчик (Resource Investigator) Коллективист–миротворец или общественник (Team worker). Завершающий или расставляющий все точки над i (Finisher).

Данный человек может выполнить данную работу и хочет ее делать Данный человек может выполнить данную работу и хочет ее делать Данный человек может выполнить данную работу и подготовлен, чтобы делать ее Данный человек может выполнить данную работу, но не подготовлен, чтобы делать ее Данный человек может быть обучен для выполнения Данный человек не может выполнить данную работу.

менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24% своего рабочего времени; менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24% своего рабочего времени; возможность управления конфликтами стала еще более важной за последние 10 лет управление конфликтами имеет для менеджеров вес равный или больший, чем планирование, мотивация и принятие решений;

источником конфликта в команде, как правило, являются психологические факторы (отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении, столкновения личных интересов, различия в системе ценностей); источником конфликта в команде, как правило, являются психологические факторы (отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении, столкновения личных интересов, различия в системе ценностей); наличие конфликтной ситуации в процессе управления проектом менеджеры считают типичным и даже нормальным явлением.

внутриличностный внутриличностный межличностный между личностью и группой межгрупповой.

Конфликт из-за приоритетов в проекте Конфликт из-за приоритетов в проекте Конфликт из-за административных процедур Конфликт из-за технических решений Конфликт из-за увеличения стоимости Конфликт из-за выполнения календарного плана Конфликт из-за личных взаимоотношений

Приоритеты проекта Приоритеты проекта Административные процедуры Технологические разногласия и компромиссы при исполнении проекта Человеческие ресурсы Стоимость Календарные планы Личные отношения.

Открытое обсуждение Открытое обсуждение Компромисс Сглаживание конфликта Принуждение Уход.

Открытое обсуждение. Подход, при котором участвующие в конфликте стороны путем открытого обсуждения разрешают свои разногласия. Открытое обсуждение. Подход, при котором участвующие в конфликте стороны путем открытого обсуждения разрешают свои разногласия. Компромисс. Поиск решения, которое принесет некоторое удовлетворение всем конфликтующим сторонам. Характеризуется тактикой взаимных уступок. Сглаживание конфликта. Снятие акцента с противоречий и придание особого значения области совпадения интересов.

Принуждение. Принудительное принятие точки зрения одной стороны за счет другой. Часто характеризуется конкурентной борьбой и ситуацией "победитель/побежденный". Принуждение. Принудительное принятие точки зрения одной стороны за счет другой. Часто характеризуется конкурентной борьбой и ситуацией "победитель/побежденный". Уход. Уклонение от разрешения реального или потенциального конфликта.

Тема 5 Процессы проекта

Процессы управления проектом включают описание и организацию видов деятельности по проекту. Являются общими для всех проектов. Процессы управления проектом включают описание и организацию видов деятельности по проекту. Являются общими для всех проектов. Процессы, ориентированные на продукт, включают определение и создание продукта проекта. Они определяются жизненным циклом проекта и изменяются в зависимости от областей применения.

Процессы инициирования Процессы инициирования Процессы планирования Процессы исполнения Процессы контроля Процессы завершения.

Процессы проекта

Процессы проекта

Тема 5.1. Процессы проекта как инструмент разработки плана проекта

Создание письменного описания замысла как основы для будущих решений, включающих, в частности, критерии определения успешности окончания проекта или фазы проекта Создание письменного описания замысла как основы для будущих решений, включающих, в частности, критерии определения успешности окончания проекта или фазы проекта

Описание продукта Описание продукта Устав проекта Ограничения Предположения

Анализ продукта Анализ продукта Анализ затраты/прибыль Определение альтернатив Экспертная оценка

Описание замысла Описание замысла Дополнительные детали План управления замыслом проекта

Определение замысла включает разбиение основных целей проекта (определенных в описании замысла) на более мелкие, более управляемые компоненты Определение замысла включает разбиение основных целей проекта (определенных в описании замысла) на более мелкие, более управляемые компоненты

Необходимо для того, чтобы: Необходимо для того, чтобы: повысить точность оценок по стоимости, времени и ресурсам; определить базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения; создать четкое распределение ответственности.

Качественное определение замысла имеет критическое значение для успеха проекта Качественное определение замысла имеет критическое значение для успеха проекта

Описание замысла Описание замысла Предположения Прочие результаты планирования Историческая информация

Шаблоны декомпозиций видов деятельности Шаблоны декомпозиций видов деятельности Декомпозиция

Структура декомпозиций видов деятельности Структура декомпозиций видов деятельности

Включает идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для достижения целей и подцелей проекта, определенных в структуре декомпозиции видов деятельности Включает идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для достижения целей и подцелей проекта, определенных в структуре декомпозиции видов деятельности

Структура декомпозиций видов деятельности Структура декомпозиций видов деятельности Описание замысла Историческая информация Ограничения Предположения

Декомпозиция Декомпозиция Шаблоны

Список работ Список работ Дополнительные детали Модернизация структуры декомпозиции видов деятельности

Планирование ресурсов включает определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта Планирование ресурсов включает определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта

Структура декомпозиций видов деятельности Структура декомпозиций видов деятельности Историческая информация Описание замысла Описание общего фонда ресурсов Организационная политика

Экспертная оценка Экспертная оценка Определение альтернатив

Потребность в ресурсах Потребность в ресурсах

Определение и документирование зависимостей между работами Определение и документирование зависимостей между работами

Список работ Список работ Описание продукта Жесткая логика (неизменные зависимости) Мягкая логика (дискретные зависимости) Внешние зависимости Ограничения Предположения

Методы построения диаграмм Методы построения диаграмм Сетевые шаблоны

Сетевая диаграмма проекта Сетевая диаграмма проекта Изменения и дополнения к проекту

Состоит из определения количества рабочего времени, которое потребуется для завершения каждой конкретной работы. Состоит из определения количества рабочего времени, которое потребуется для завершения каждой конкретной работы. Специалисты из команды, которые лучше других представляют данную работу, должны произвести оценку продолжительности работы (или, хотя бы, утвердить ее).

Список работ Список работ Ограничения Предположения Потребность в ресурсах Ресурсные возможности Историческая информация

Экспертная оценка Экспертная оценка Оценка по аналогу Имитация (моделирование)

Оценка продолжительности работ Оценка продолжительности работ Обоснование оценок Изменения и дополнения к проекту

Включает в себя разработку оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. Включает в себя разработку оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

Структура декомпозиции видов деятельности Структура декомпозиции видов деятельности Потребность в ресурсах Единицы измерения ресурсов Оценка продолжительности работы Историческая информация Система счетов организации

Вычисление по аналогу Вычисление по аналогу Параметрическое моделирование Оценка «снизу-вверх» Компьютерные программы

Оценка стоимости Оценка стоимости Сопутствующие детали План управления стоимостью

Включает в себя разработку и привязку оценок общих затрат к отдельным элементам деятельности с целью создания первоначальной базы стоимости для измерения хода выполнения проекта. Включает в себя разработку и привязку оценок общих затрат к отдельным элементам деятельности с целью создания первоначальной базы стоимости для измерения хода выполнения проекта.

Оценка стоимости Оценка стоимости Структура декомпозиции видов деятельности Календарное расписание проекта

Вычисление по аналогу Вычисление по аналогу Параметрическое моделирование Оценка «снизу-вверх» Компьютерные программы

База стоимости База стоимости

Включает в себя определение ожидаемых дат начала и окончания работ проекта. Включает в себя определение ожидаемых дат начала и окончания работ проекта.

Сетевая диаграмма проекта Сетевая диаграмма проекта Оценка продолжительности работ Потребность в ресурсах Описание набора ресурсов Календари Ограничения Предположения Опережение и отставание

Математический анализ Математический анализ Сжатие продолжительности Имитация (моделирование) Эвристическое выравнивание ресурсов Программные продукты

Календарное расписание проекта Календарное расписание проекта Дополнительная информация План управления расписанием Изменение потребностей в ресурсах

Создание единого связного документа, который может быть использован как руководство для управления исполнением проекта и для контроля. Создание единого связного документа, который может быть использован как руководство для управления исполнением проекта и для контроля.

Результаты других процессов планирования Результаты других процессов планирования Историческая информация Организационная политика Ограничения Предположения

Методология планирования проекта Методология планирования проекта Навыки и знания стэйкхолдеров Информационная система управления проектами

План проекта План проекта Вспомогательные детали

Выявление того, какие стандарты качества относятся к проекту и определение того, как их достигнуть. Выявление того, какие стандарты качества относятся к проекту и определение того, как их достигнуть.

Политика качества Политика качества Описание замысла Описание продукта Стандарты и правила Результаты других процессов

Анализ прибыль/стоимость Анализ прибыль/стоимость Базирование Блок-схемы Планирование экспериментов

План управления качеством План управления качеством операционные определения Контрольные списки Входные данные для других процессов

Включает в себя определение информационных и коммуникационных нужд стэйкхолдеров: Включает в себя определение информационных и коммуникационных нужд стэйкхолдеров: кто нуждается и в какой информации, когда она им нужна и как она будет доведена до них.

Коммуникационные требования Коммуникационные требования Коммуникационные технологии Ограничения Предположения

Анализ стэйкхолдеров Анализ стэйкхолдеров

План управления коммуникациями План управления коммуникациями

Включает определение, документирование и распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности Включает определение, документирование и распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности

Интерфейсы проекта Интерфейсы проекта Требования к набору кадров Ограничения

Шаблоны Шаблоны Использование человеческих ресурсов Анализ стэйкхолдеров

Распределение ролей и обязанностей Распределение ролей и обязанностей План управления кадрами Организационная диаграмма Сопутствующие детали

Включает в себя набор необходимых для работы над проектом человеческих ресурсов Включает в себя набор необходимых для работы над проектом человеческих ресурсов

План управления кадрами План управления кадрами Описание фонда кадров Опыт набора

Переговоры Переговоры Предназначение Обеспечение

Распределение кадров по проекту Распределение кадров по проекту Состав команды проекта

Это процесс выявления того, какие нужды проекта могут быть лучше удовлетворены путем закупок (поставок) товаров и услуг вне проекта Это процесс выявления того, какие нужды проекта могут быть лучше удовлетворены путем закупок (поставок) товаров и услуг вне проекта

Планирование поставок должно дать ответ на вопрос: Планирование поставок должно дать ответ на вопрос: производить ли закупки вообще как производить закупки что покупать сколько покупать когда покупать

Определение замысла Определение замысла Описание продукта Ресурсы обеспечения Рыночные условия Другие результаты планирования Ограничения Предположения

Анализ «производить или покупать» Анализ «производить или покупать» Экспертная оценка Выбор типа контракта

План управления поставками План управления поставками Определение вида деятельности

Включает в себя подготовку документов, необходимых для обслуживания обращений Включает в себя подготовку документов, необходимых для обслуживания обращений

План управления поставками План управления поставками Определение вида деятельности Другие результаты планирования

Стандартные формы Стандартные формы Экспертные оценки

Документы для обращения Документы для обращения Оценочные критерии Модификация документов определения видов деятельности

Описание продукта Описание продукта Другие результаты планирования Историческая информация

Контрольные таблицы Контрольные таблицы Блок-схемы Интервьюирование

Источники риска Источники риска События, связанные с потенциальным риском Признаки риска Входные данные для других процессов

Восприимчивость стэйкхолдеров к риску Восприимчивость стэйкхолдеров к риску Источники риска События, связанные с потенциальным риском Смета Оценка продолжительности работ

Ожидаемая денежная стоимость Ожидаемая денежная стоимость Статистические инструменты Моделирование Дерево решений Экспертная оценка

Список возможностей, которые необходимо использовать Список возможностей, которые необходимо использовать Список угроз, требующих внимание Список источников рисков или событий, которые команда сознательно принимает

Список возможностей, которые необходимо использовать Список возможностей, которые необходимо использовать Список угроз, требующих внимание Список источников рисков или событий, которые команда сознательно принимает

Планирование непредвиденных случайностей Планирование непредвиденных случайностей Альтернативные стратегии Страхование

План управления рисками План управления рисками Входные данные для других процессов План реагирования на непредвиденные случайности Запасы Контрактные соглашения

Тема 5.2. Основной инструментарий процессов инициирования

методы измерения пользы сравнительные подходы, модели с подсчетом очков, модели полезности вклада или экономические модели; методы измерения пользы сравнительные подходы, модели с подсчетом очков, модели полезности вклада или экономические модели; методы ограниченной оптимизации математические модели, использующие линейные, нелинейные, динамические, целочисленные и многообъектные алгоритмы программирования

совокупность методов оценки (экономической, финансовой, технологической, экологической, организационной) инвестиционных проектов. совокупность методов оценки (экономической, финансовой, технологической, экологической, организационной) инвестиционных проектов.

Технический анализ; Технический анализ; Коммерческий анализ; Институциональный анализ; Социальный анализ; Экологический анализ; Финансовый анализ; Экономический анализ.

Является ли проект технически обоснованным ? Является ли проект технически обоснованным ?

Имеется ли спрос на продукцию проекта? Имеется ли спрос на продукцию проекта? Как организовано снабжение проекта?

В какой степени внешнее окружение проекта способствует его успешной реализации ? В какой степени внешнее окружение проекта способствует его успешной реализации ? В какой степени организации -исполнители обладают всеми необходимыми для этого качествами?

В какой степени проект направлен на решение социальных проблем ? В какой степени проект направлен на решение социальных проблем ? Не нарушает ли его реализация сложившихся социальных условий? В какой степени учтены интересы разных социальных групп?

Какое влияние проект оказывает на окружающую среду? Какое влияние проект оказывает на окружающую среду?

Является ли проект жизнеспособным в финансовом отношении? Является ли проект жизнеспособным в финансовом отношении? Возмещаются ли затраты на проект за счет пользователей?

Какова эффективность проекта для общества ? Какова эффективность проекта для общества ?

проект, предусматривающий, в числе других действий, осуществление инвестиций проект, предусматривающий, в числе других действий, осуществление инвестиций

документ (система документов), содержащий описание и обоснование проекта. документ (система документов), содержащий описание и обоснование проекта.

Методологические наиболее общие, обеспечивающие при их применении рациональное поведение экономических субъектов независимо от характера и целей проекта Методологические наиболее общие, обеспечивающие при их применении рациональное поведение экономических субъектов независимо от характера и целей проекта Методические обеспечивающие экономическую обоснованность оценок эффективности проектов и решений, принимаемых на их основе Операциональные соблюдение которых облегчит и упростит процедуру оценок эффективности проектов и обеспечит необходимую точность оценок.

Измеримость Измеримость Сравнимость Выгодность Согласованность интересов Платность ресурсов Неотрицательность и максимум эффекта Системность Комплексность Неопровергаемость методов.

Эффективность проекта характеризуется показателями, выраженными в количественной шкале, т. е. числами. Это означает, что и все основные характеристики проекта, определяющие его эффективность, также должны измеряться количественно. Эффективность проекта характеризуется показателями, выраженными в количественной шкале, т. е. числами. Это означает, что и все основные характеристики проекта, определяющие его эффективность, также должны измеряться количественно.

Любые два проекта А и Б сравнимы, т.е. всегда имеет место один, и только один, из следующих трех случаев: Любые два проекта А и Б сравнимы, т.е. всегда имеет место один, и только один, из следующих трех случаев: проект А эффективнее (лучше, предпочтительнее) Б, или, что тоже самое, проект Б менее эффективен, чем А; проект Б эффективнее А (проект А менее эффективен, чем Б); оба проекта равноэффективны (одинаково предпочтительны.

Проект считается эффективным, если реализация этого проекта выгодна его участникам. Это означает, что затраты, связанные с реализацией проекта, оцениваются не выше, чем получаемые результаты. Проект считается эффективным, если реализация этого проекта выгодна его участникам. Это означает, что затраты, связанные с реализацией проекта, оцениваются не выше, чем получаемые результаты.

В общем случае реализация проекта требует скоординированных действий разных участников, причем их цели и интересы не совпадают, а проект они могут оценивать с разных точек зрения, используя разные методы и несовпадающие показатели эффективности. В общем случае реализация проекта требует скоординированных действий разных участников, причем их цели и интересы не совпадают, а проект они могут оценивать с разных точек зрения, используя разные методы и несовпадающие показатели эффективности.

При оценке эффективности проектов должны учитываться ограниченность всех видов воспроизводимых и невоспроизводимых ресурсов (экономических благ) и неограниченность потребностей в них. При оценке эффективности проектов должны учитываться ограниченность всех видов воспроизводимых и невоспроизводимых ресурсов (экономических благ) и неограниченность потребностей в них. Это означает, что каждый ресурс, требующийся для реализации проекта, в принципе может быть использован и иным способом, например в другом проекте.

Из принципа сравнимости вытекает, что сравнение любых проектов должно осуществляться по единому критерию, несмотря на то, что в общем случае проекты характеризуются системой показателей эффективности. Из принципа сравнимости вытекает, что сравнение любых проектов должно осуществляться по единому критерию, несмотря на то, что в общем случае проекты характеризуются системой показателей эффективности. Такой критерий — интегральный эффект — отражает разность между оценками совокупных результатов и затрат по проекту за весь период его реализации Проект рассматривается как неэффективный, если интегральный эффект его реализации отрицателен, и как эффективный — в противном случае.

Проект реализуется в условиях определенного (экономического, социального, экологического, политического) окружения. Поэтому эффективность проекта для любого его участника во многом зависит от того, как выделен этот участник из общей их системы и как он с ней взаимодействует. Проект реализуется в условиях определенного (экономического, социального, экологического, политического) окружения. Поэтому эффективность проекта для любого его участника во многом зависит от того, как выделен этот участник из общей их системы и как он с ней взаимодействует. Такое взаимодействие может привести к возникновению внешних эффектов, т. е. к позитивным или негативным последствиям для экономических субъектов, не являющихся участниками проекта. Такие последствия могут иметь место не только в период реализации проекта, но и до его начала и после его окончания.

Комплексный подход к оценке эффективности проекта предусматривает: Комплексный подход к оценке эффективности проекта предусматривает: учет структуры и характеристик проектируемого объекта; учет всех наиболее существенных последствий проекта. Желательно, чтобы любые такие последствия были измерены количественно (причем однократно) рассмотрение всего жизненного цикла проекта.

Недопустимо применение методов и показателей при наличии примеров, свидетельствующих о том, что они в рассматриваемых в проекте условиях противоречат правилам рационального экономического поведения. Недопустимо применение методов и показателей при наличии примеров, свидетельствующих о том, что они в рассматриваемых в проекте условиях противоречат правилам рационального экономического поведения.

Уникальность Уникальность Субоптимизация Неуправляемость прошлого Динамичность Временная ценность денег Неполнота информации Структура капитала Многовалютность.

Оценка эффективности проекта производится путем сопоставления последствий его реализации с последствиями отказа от него. Оценка эффективности проекта производится путем сопоставления последствий его реализации с последствиями отказа от него.

При оценке к любому проекту следует подходить как к уникальному, в максимальной степени учитывая его специфику и отличия от других проектов При оценке к любому проекту следует подходить как к уникальному, в максимальной степени учитывая его специфику и отличия от других проектов Специфика может проявляться, в структуре и номенклатуре продукции, динамике спроса, особенностях потребляемого сырья, местоположении предприятия, времени начала проекта.

Оценка эффективности проекта должна производиться при оптимальных значениях его параметров Оценка эффективности проекта должна производиться при оптимальных значениях его параметров Принцип субоптимизации чрезвычайно важно соблюдать при сравнении нескольких вариантов проекта Выбрав "хорошие" значения параметров для одного варианта и "плохие" — для другого, можно сделать неправильный выбор.

Принимаемые решения не могут повлиять на прошлое. Поэтому при оценке проектов в денежных потоках не должны отражаться "прошлые затраты" и "прошлые доходы", Принимаемые решения не могут повлиять на прошлое. Поэтому при оценке проектов в денежных потоках не должны отражаться "прошлые затраты" и "прошлые доходы", В то же время на эффективность проекта влияет и "исходное" положение, в котором находятся субъекты и окружающая их среда в начале расчетного периода.

Учет различных аспектов влияния фактора времени Учет различных аспектов влияния фактора времени в ходе реализации проекта могут меняться структура и характер объектов, технико-экономические показатели предприятий, основных средств и технологических процессов, другие параметры проекта; могут также меняться во времени характеристики экономического окружения, цены, валютные курсы, ставки налогов («инфляция»); могут иметь место разрывы во времени (лаги) между производством продукции или потреблением ресурсов и их оплатой (оборотный капитал).

в расчетах эффективности разновременные затраты и результаты должны быть определенным образом соразмерены — приведены к одному и тому же моменту времени; в расчетах эффективности разновременные затраты и результаты должны быть определенным образом соразмерены — приведены к одному и тому же моменту времени; Более раннее получение (тех же) результатов или более позднее осуществление (тех же) затрат делает проект улучшает показатели эффективности проекта.

Оценка эффективности проекта всегда производится в условиях неопределенности, т.е. неполноты и неточности информации о самом проекте, условиях его реализации и внешней среде. Оценка эффективности проекта всегда производится в условиях неопределенности, т.е. неполноты и неточности информации о самом проекте, условиях его реализации и внешней среде. Поэтому реализация проекта может быть сопряжена с риском для его участников.

Как правило, используемый в проекте капитал, не бывает однородным: обычно часть его — собственный (акционерный), а часть — заемный. Эти виды капитала существенно прежде всего по степени риска. Поэтому структура капитала является важным фактором, влияющим на норму дисконта и, следовательно, на оценку проекта. Как правило, используемый в проекте капитал, не бывает однородным: обычно часть его — собственный (акционерный), а часть — заемный. Эти виды капитала существенно прежде всего по степени риска. Поэтому структура капитала является важным фактором, влияющим на норму дисконта и, следовательно, на оценку проекта.

Обычно результаты и/или затраты по проекту выражаются не только в национальной, но и в иностранной валюте. Обычно результаты и/или затраты по проекту выражаются не только в национальной, но и в иностранной валюте. Несовпадение темпов инфляции разных валют и ряд других причин требуют использования корректной методологии учета многовалютности при оценке эффективности проектов.

Взаимосвязь параметров проекта Взаимосвязь параметров проекта Моделирование Организационно-экономический механизм реализации проекта Многостадийность оценки Информационная и методическая согласованность Симплификация.

необходимо учитывать, что изменение каких-либо одних параметров, как правило, вызывает изменение других. необходимо учитывать, что изменение каких-либо одних параметров, как правило, вызывает изменение других. Подобные изменения, даже в тех случаях, когда они носят, казалось бы, локальный характер, должны рассматриваться и учитываться так же, как если бы речь шла об оценке эффективности нового проекта.

Моделирование сводится к преобразованию распределенных во времени затрат и результатов в денежные потоки, т. е. потоки денежных поступлений и расходов, выраженных в единых стоимостных измерителях, и к расчету показателей эффективности проекта на основе этих потоков. Моделирование сводится к преобразованию распределенных во времени затрат и результатов в денежные потоки, т. е. потоки денежных поступлений и расходов, выраженных в единых стоимостных измерителях, и к расчету показателей эффективности проекта на основе этих потоков.

Полная и всесторонняя оценка эффективности проекта может быть осуществлена только с учетом специфики организационно-экономического механизма его реализации (и, в частности, только с учетом схемы его финансирования). Полная и всесторонняя оценка эффективности проекта может быть осуществлена только с учетом специфики организационно-экономического механизма его реализации (и, в частности, только с учетом схемы его финансирования).

На каждой следующей стадии исходная информация о проекте и внешней среде обновляется и пополняется, изменяется и состав альтернативных вариантов проекта. На каждой следующей стадии исходная информация о проекте и внешней среде обновляется и пополняется, изменяется и состав альтернативных вариантов проекта.

При сравнении различных вариантов проекта необходимо обеспечить согласованность исходной информации и методов оценки их эффективности При сравнении различных вариантов проекта необходимо обеспечить согласованность исходной информации и методов оценки их эффективности Должны быть согласованы: состав, способы определения и единицы измерения учитываемых видов результатов, затрат и показателей эффективности, используемая нормативная база и информация о параметрах внешней среды.

Если существует несколько методов оценки, приводящих к одному и тому же результату, следует выбирать из них тот, который является наиболее простым (с информационной и вычислительной точек зрения). Если существует несколько методов оценки, приводящих к одному и тому же результату, следует выбирать из них тот, который является наиболее простым (с информационной и вычислительной точек зрения). Точно так же результаты расчетов необходимо представлять в наиболее наглядной и простой форме.

компаундирование компаундирование дисконтирование аннуитет восстановление капитала

P(t) – текущая стоимость денег; P(t) – текущая стоимость денег; F(t) – будущая стоимость денег; r – ставка процента; A – аннуитет; t – момент времени.

категория, выражающая соответствие результатов и затрат проекта целям и интересам его участников, включая в необходимых случаях государство и население категория, выражающая соответствие результатов и затрат проекта целям и интересам его участников, включая в необходимых случаях государство и население

Окупаемость капиталовложений это срок, в течение которого будут возвращены капитальные вложения в виде прибыли. Окупаемость капиталовложений это срок, в течение которого будут возвращены капитальные вложения в виде прибыли. Рентабельность капиталовложений определяют как отношение прибыли к сумме капиталовложений Точка безубыточности характеризует объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства

NPV Net present value NPV Net present value IRR Internal rate of return PBP Payback period PI Profitability index

- зависимость от времени денежных поступлений и платежей при реализации порождающего его проекта, определяемая для всего расчетного периода. - зависимость от времени денежных поступлений и платежей при реализации порождающего его проекта, определяемая для всего расчетного периода.

поток от инвестиционной деятельности; поток от инвестиционной деятельности; поток от операционной деятельности; поток от финансовой деятельности.

приток - размер денежных поступлений (или результатов в стоимостном выражении) на этом шаге; приток - размер денежных поступлений (или результатов в стоимостном выражении) на этом шаге; отток - платежи на этом шаге; сальдо (активный баланс, эффект - разность между притоком и оттоком.

постоянные (неизменные) цены постоянные (неизменные) цены переменные (прогнозные) цены дефлированные цены.

Это фиксированные цены на товары и услуги, которые считаются действующими на протяжении всего расчетного периода. Это фиксированные цены на товары и услуги, которые считаются действующими на протяжении всего расчетного периода. В зависимости от того, на каком уровне зафиксировать эти цены, результаты расчетов будут разными.

это меняющиеся во времени цены, которые, как ожидается, будут действовать на соответствующих шагах расчетного периода. это меняющиеся во времени цены, которые, как ожидается, будут действовать на соответствующих шагах расчетного периода. Динамика переменных цен на последующих шагах либо прогнозируется непосредственно (например, путем экстраполяции сложившихся тенденций), либо рассчитывается исходя из прогнозируемых темпов инфляции (роста цен).

Это переменные цены, приведенные к базисной (сложившейся к базисному моменту) покупательной способности денег. Это переменные цены, приведенные к базисной (сложившейся к базисному моменту) покупательной способности денег. Дефлирование цен на товары производится путем деления на общий (базисный) индекс инфляции.

повышение общего (среднего) уровня цен с течением времени. повышение общего (среднего) уровня цен с течением времени.

Условие финансовой реализуемости ИП. Условие финансовой реализуемости ИП. Если не учитывать неопределенность и риск, то достаточным (но не необходимым!) условием финансовой реализуемости инновационного проекта является неотрицательность на каждом шаге величины накопленного сальдо потока.

описывает то, каким образом компания будет зарабатывать деньги. описывает то, каким образом компания будет зарабатывать деньги.

используется предпринимателем и/или инвестором при реализации проекта. используется предпринимателем и/или инвестором при реализации проекта.

каждая строчка бизнес-плана должна быть интересной для инвестора, и внушать ему доверие к Вашей идее. каждая строчка бизнес-плана должна быть интересной для инвестора, и внушать ему доверие к Вашей идее.

Период реализации проекта - (расчетный период) отрезок времени в течение которого осуществляются предусмотренные проектом действия и обеспечивается получение предусмотренных проектом результатов Период реализации проекта - (расчетный период) отрезок времени в течение которого осуществляются предусмотренные проектом действия и обеспечивается получение предусмотренных проектом результатов Шаг расчетного периода - отрезок времени в расчетном периоде, для которого определяются технические, экономические и финансовые показатели проекта.

момент завершения расчетов эффективности момент завершения расчетов эффективности момент начала инвестиций момент осуществления первого действия по проекту момент начала операционной деятельности(ввода в эксплуатацию мощностей).

Объективные - значения известны на дату расчета Объективные - значения известны на дату расчета Прогнозные - значения выбираются на основании различных предположений, сценариев развития или экономических моделей.

Стадия исследования возможностей  30% Стадия исследования возможностей  30% Стадия предварительного ТЭО  20% Стадия ТЭО  10%

меморандум о конфиденциальности; меморандум о конфиденциальности; резюме; описание предприятия и отрасли; описание продукции; план маркетинга; инвестиционный план; производственный план; организационный план; финансовый план и показатели эффективности проекта; анализ рисков проекта; выводы; приложения.

Первичный отбор проектов для коммерциализации

Относительно быстро, при небольшом расходе ресурсов оценить перспективность идеи Относительно быстро, при небольшом расходе ресурсов оценить перспективность идеи Провести выбор среди альтернативных вариантов (в случае нескольких альтернативных идей).

Привлекательность рынка – оценка размера рынка, его динамики, барьеры вхождения на рынок, интенсивность конкуренции, норму прибыли рынка. Привлекательность рынка – оценка размера рынка, его динамики, барьеры вхождения на рынок, интенсивность конкуренции, норму прибыли рынка. Синергия бизнеса – оценка того, как соотносится идея с опытом и возможностями компании. Обоснованность идеи – оценка уровня сложности и новизны идеи.

Потребность в ресурсах – оценка дополнительных ресурсов, необходимых для осуществления идеи. Потребность в ресурсах – оценка дополнительных ресурсов, необходимых для осуществления идеи. Выгоды для пользователя – оценка ценовых и неценовых качеств идеи, решает ли идея проблемы потребителя, имеет ли она уникальные свойства. Охрана идеи – оценка имеющихся возможностей по защите идеи.

Каждый показатель, представленный в таблицах (матрицах), оценивается по 5-ти бальной шкале – от минимальной оценки «-2» балла до максимальной «+2» балла. Каждый показатель, представленный в таблицах (матрицах), оценивается по 5-ти бальной шкале – от минимальной оценки «-2» балла до максимальной «+2» балла. Производится суммирование баллов по каждой таблице. Производится суммирование по всем таблицам. Итоговые значения дают экспертную оценку рискованности идеи.

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам: Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам: Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции различаются между собой степенью детализации.

Суммарное значение характеристик проекта, (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать. Суммарное значение характеристик проекта, (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать.

Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.

Дерево целей и результатов Дерево целей и результатов Структурная организация проекта Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям. Сетевая модель проекта Дерево стоимости

Структурная контрактная декомпозиция работ проекта. Структурная контрактная декомпозиция работ проекта. Дерево распределения рисков проектов и решений по его минимизации.

Операция (или работа) — это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения. Операция (или работа) — это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения. Операция слияния - операция, которая имеет более одной непосредственно предшествующей ей операции

Параллельные операции - это операции, которые могут, по желанию менеджера, выполняться одновременно. Параллельные операции - это операции, которые могут, по желанию менеджера, выполняться одновременно. Путь - последовательность связанных, взаимозависимых операций Событие - точка времени начала или завершения операции. Событие не требует времени Дробящаяся операция - это операция, за которой сразу следуют несколько операций

Это самый длинный путь во всей системе операций. Если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время. Это самый длинный путь во всей системе операций. Если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.

Подход с обозначением операций в узлах (блоках) графика — ОУ Подход с обозначением операций в узлах (блоках) графика — ОУ Подход с обозначением операций на стрелках графика — ОС.

1. Сетевой график разворачивается слева направо. 1. Сетевой график разворачивается слева направо. 2. Ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены. 3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.

4. Каждая операция должна иметь свой собственный номер. 4. Каждая операция должна иметь свой собственный номер. 5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции. 6. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций)

7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: "Если будет достигнут успех, сделайте то-то...; если нет — ничего не предпринимайте"). 7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: "Если будет достигнут успех, сделайте то-то...; если нет — ничего не предпринимайте").

8. Опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего комплекса работ. Точно так же один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта. 8. Опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего комплекса работ. Точно так же один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта.

Какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией? Эти операции называются предшествующими по отношению к данной. Какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией? Эти операции называются предшествующими по отношению к данной. Какие операции должны следовать непосредственно за этой операцией? Эти операции называются следующими за данной.

Управление рисками проекта

неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе, связанных с ними затратах и результатах неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе, связанных с ними затратах и результатах

положительные (прибыль, доход и т.п. больше планировавшегося) положительные (прибыль, доход и т.п. больше планировавшегося) отрицательные (убытки, ущерб, потери и т.п.) нулевые

некоторая совокупность или множество опасностей некоторая совокупность или множество опасностей предрасположенность к отклонению фактических тенденций от планируемых

деятельность субъектов хозяйственной жизни, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность оценить вероятности достижения желаемого результата, неудачи и отклонения от цели, содержащихся в выбираемых альтернативах деятельность субъектов хозяйственной жизни, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность оценить вероятности достижения желаемого результата, неудачи и отклонения от цели, содержащихся в выбираемых альтернативах

связывают с опасениями, что реализация проекта приведет к убыткам связывают с опасениями, что реализация проекта приведет к убыткам рассматривают как меру рассеяния (дисперсию) полученных в результате множественного прогноза оценочных показателей рассматриваемого проекта (прибыль, рентабельность капитала и т.д.)

сопоставляют с опасностью того, что цель предпринимательского проекта не будет достигнута в намеченном объеме. При этом полагают, что вместо ожидаемого состояния среды возникнет худшая ситуация, в результате которой, например, прибыль будет уменьшена на определенную величину сопоставляют с опасностью того, что цель предпринимательского проекта не будет достигнута в намеченном объеме. При этом полагают, что вместо ожидаемого состояния среды возникнет худшая ситуация, в результате которой, например, прибыль будет уменьшена на определенную величину

Почему следует принять на себя риск? Почему следует принять на себя риск? Какую можно получить выгоду? Чего можно будет лишиться? Какова вероятность успеха (неудачи)? Что можно будет сделать, если не удается добиться желаемого результата? Насколько оправдан риск с точки зрения получения потенциальной выгоды?

Склонные к риску; Склонные к риску; Не склонные к риску; Нейтральные к риску

Возможная частота убытков. Возможная частота убытков. Количество и надежность доступной информации. Потенциальная серьезность убытков. Управляемость риска.

Ясность представления о возможных последствиях. Ясность представления о возможных последствиях. Возможность создания отрицательного паблисити – реклама: неизвестность, популярность. Способность оценить последствия. На чьи деньги осуществляется проект.

Ясность представления о возможных последствиях. Ясность представления о возможных последствиях. Организация не может позволить себе нести убытки. Зависимость организации от результатов проекта оказывается слишком высокой. Выгоды от проекта не стоят затраченных усилий. Текущая ситуация складывается не в пользу проекта.

Выгоды от проекта определены недостаточно четко. Выгоды от проекта определены недостаточно четко. Проект имеет множество вполне приемлемых альтернатив. (Чем больше их количество, тем выше неопределенность.) Принятие риска не обеспечивает достижение целей проекта.

Ожидаемая выгода от основных предположений оказывается негативной или становится негативной при их незначительных изменениях. Ожидаемая выгода от основных предположений оказывается негативной или становится негативной при их незначительных изменениях. Имеющиеся данные носят хаотичный, неструктурированный характер. Имеется недостаточно данных для расчета результатов.

Идентификация риска. Идентификация риска. Анализ и оценка риска. Разработка реакции на риск. Документирование и контроль.

Рисковое событие. Рисковое событие. точное описание нежелательного события время, когда событие может произойти. Вероятность того, что событие произойдет. Все последствия события. степень серьезности влияния события. связь данного события с другими частями этого или других проектов.

Что должен обеспечить проект? Что должен обеспечить проект? Каковы его реальные цели?

По степени влияния на задачи управления проектом. По степени влияния на задачи управления проектом. По источникам возникновения.

Риски срыва графика работ. Риски срыва графика работ. Риск невыполнения работ в установленные сроки или риски, связанные с зависимостью от логики сетевого графика. Риски высоких затрат. Риски невыполнения требований бюджета проекта.

Риски невыполнения работ. Риски невыполнения работ. Риски, связанные с изменением масштаба работ или с последующей необходимостью проведения доработок с целью обеспечения требуемых технических параметров . Риски снижения качества. Риски невыполнения работ с требуемым уровнем качества или просто неспособности удовлетворить разумные ожидания потребителей.

Внешние непредсказуемые. Внешние непредсказуемые. Внешние предсказуемые, но не до конца определенные. Внутренние нетехнического характера. Внутренние технические. Юридические и правовые.

Непредвиденные вмешательства органов государственного регулирования. Непредвиденные вмешательства органов государственного регулирования. стандарты и нормы экспорт ценообразование экология размещение

Неожиданные внешние воздействия Неожиданные внешние воздействия экологические социальные экономические технические Неопределенные обстоятельства. политическая нестабильность банкротство нарушения контрактов.

Рыночные риски из-за изменений: Рыночные риски из-за изменений: источников и стоимости сырья спроса конкуренции рыночных цен пожеланий покупателей Эксплуатация: необходимость сопровождения соответствие проекту.

Валютный курс Валютный курс Инфляция Налоговая система Социальные и экологические факторы

Срыв графика работ Срыв графика работ изменение решений нехватка рабочей силы забастовки нехватка материалов задержка поставок непредвиденные условия на площадке ошибки в проекте изменение требований заказчика нереальность планов недоделки смена руководства

Прерывание финансирования Прерывание финансирования Превышение затрат из-за: исполнителей поставщиков заказчика

Изменение технологий Изменение технологий Производство работ: качество производительность надежность Проектирование соответствие ТУ вероятность изменений технологичность Технологические риски

Лицензии Лицензии Патентные права Ошибки контрактов Внешние иски Форс-мажор

подбор опытной команды экспертов; подбор опытной команды экспертов; подготовка специального вопросника и встречи с экспертами; выбор техники анализа риска; установление факторов риска и их значимости; создание модели механизма действия рисков;

установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия; установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия; распределение рисков между участниками проекта; рассмотрение результатов анализа риска – обычно в форме специально подготавливаемого отчета (доклада);

описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасностей рисков; оценка выполненных экспертами процедур анализа риска, и использовавшихся ими исходных данных;

описание структуры распределения риска между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки (страховые выплаты, долговые обязательства и т.п.) описание структуры распределения риска между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки (страховые выплаты, долговые обязательства и т.п.) рекомендации по аспектам риска, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе

Измерение и оценка состояния и хода выполнения работ

Разработка основного плана. Разработка основного плана. Измерение хода работы. Сравнение плана и фактических результатов. Принятие мер.

Основной план дает нам элементы измерения хода работ. Основной план дает нам элементы измерения хода работ. Он разрабатывается на основе данных о распределении работ по этапам проекта. Распределение работ по этапам проекта определяет работу, как дискретные пакеты работ, связанные с промежуточными результатами и организационными подразделениями.

Время и сметы являются количественными измерителями хода выполнения работы. Время и сметы являются количественными измерителями хода выполнения работы. Качественные показатели, такие, как соблюдение ТТ заказчика, наиболее часто контролируются в процессе специальных инспекций или уже в процессе фактического использования.

Очевидно, что относительно легко установить, опережает ли ход выполнения проекта критический путь, совпадает с ним или отстает от графика; уменьшается ли отставание около критических путей? Очевидно, что относительно легко установить, опережает ли ход выполнения проекта критический путь, совпадает с ним или отстает от графика; уменьшается ли отставание около критических путей? Анализ хода работ относительно сметы провести труднее, нельзя просто сравнить факт со сметой. Необходимо определить «приведенную стоимость».

Так как планы редко претворяются в жизнь так, как это было задумано, крайне важно измерять расхождение с задуманным и определять, нужно ли прибегать к каким-либо действиям. Так как планы редко претворяются в жизнь так, как это было задумано, крайне важно измерять расхождение с задуманным и определять, нужно ли прибегать к каким-либо действиям. Периодический мониторинг и измерение статуса проекта позволяют сравнить ожидания с фактом. Обычно отчеты о статусе заслушиваются каждые 1—4 недели, в этом случае они эффективны и позволяют исправлять отклонения.

Если расхождения с планом значительны, потребуется корректировка, которая вернет проект в соответствие с оригинальным или пересмотренным планом. Если расхождения с планом значительны, потребуется корректировка, которая вернет проект в соответствие с оригинальным или пересмотренным планом. В некоторых случаях могут измениться условия или масштаб, что, в свою очередь, потребует внесения изменений в основной план с учетом новой информации.

Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия. Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия.