🗊Презентация Выпускной проекта по программе дополнительного профессионального образования «Общественное здоровье и здравоохранение

1.Методика оценки эффективности деятельности поликлиники 1.Методика оценки эффективности деятельности поликлиники (разработчики - Департамент медицинского обеспечения ОАО « РЖД», кафедра железнодорожной медицины РАПС, Москва, 2 февраля 2005 год)   Коэффициент выполнения функции врачебной деятельности (Кв), как отношение фактического числа посещений врача (Рф) к плановому, нормативному числу посещений (Рн) Рф Кв = --------- Рн

2. Для стационара больницы 2. Для стационара больницы 1.Коэффициент эффективного использования коечного фонда (Кэ) а) Рациональное использование коечного фонда Показатель рационального использования коечного фонда - как обеспечение нормативных показателей занятости койки при соблюдении нормативных сроков лечения (норма равна 1)   1 шаг - по занятости койки Un = Ni (365 – Oi x Pi):N, где: Un - средняя нормативная занятость койки Ni - количество коек i профиля Oi - оборот коек i профиля Pi - нормативное количество дней простоя койки для санитарной обработки N - общее количество коек в стационаре.

2 шаг - по срокам лечения 2 шаг - по срокам лечения Bn = Ni x Bi : N, где: Bn – нормативный показатель длительности лечения Ni – количество коек i профиля Bi - норматив длительности лечения на койке i профиля N - общее количество коек в стационаре.

3 шаг - расчет коэффициента рационального использования коечного фонда (Кr) 3 шаг - расчет коэффициента рационального использования коечного фонда (Кr) а) Kr = Of : On, где: of - фактический оборот койки, как отношение фактической занятости койки (Uf) к фактическим срокам лечения (Bf) on- нормативный оборот койки, как нормативная занятость койки (Un) к нормативному сроку лечения (Bn) Kr = Of = (Uf) : (Un) On Bf Bn

б) Целевое использование коечного фонда б) Целевое использование коечного фонда отражает занятость койки для обоснованной госпитализации стационарных больных, определяется экспертным путем и не может быть более 1. Us Ks = ------, где: Uo Ks – коэффициент целевого использования коечного фонда, Us – количество больных, госпитализированных при наличии обоснованных показаний для стационарного лечения, оценивается экспертами иных больничных учреждений, страховых медицинских организаций и ТФОМС Uo – общее количество госпитализированных больных

в). Определение коэффициента экономической эффективности использования коечного фонда (Кэ) – как интегрального показателя, отражающего степень как рационального, так и целевого использования коечного фонда в). Определение коэффициента экономической эффективности использования коечного фонда (Кэ) – как интегрального показателя, отражающего степень как рационального, так и целевого использования коечного фонда Кэ = Ks x Kr и далее определяется экономическая эффективность деятельности стационара в процентах Э = 100 х Кэ Экономический ущерб определяется по формуле У = Ф х (1 - Кэ) где: У – ущерб в рублях Ф – сумма финансовых средств, затрачиваемых на содержание всего коечного фонда Кэ – коэффициент экономической эффективности использования коечного фонда При отсутствии данных о нормативах деятельности стационара принимаются значения среднегодовой занятости койки – 340 дней, средних сроков лечения – 11,4 дней и оборот койки – 29,8 больных за год.

3. Определение коэффициентов финансовых затрат поликлиники 3. Определение коэффициентов финансовых затрат поликлиники ( Кп) и стационара ( Кс) Для этого сумма фактических расходов поликлиники (Фп) и стационара (Фс) сравнивается с утвержденными суммами расходов по поликлинике ( Пп) и стационару (Пс) Фп Фс Кп = ----------- Кс = ---------- Пп Пс Эффективной следует считать деятельность поликлиники и стационара, если Кп и Кс ниже Кв и Кэ. Примеры: Кв = 0,85 и Кп =0,8. Поликлиника работает эффективно, поскольку при финансовом обеспечении 80% функция врачебной должности выполняется на 85%; Кэ = 0,7 и Кс = 0,9. Стационар работает неэффективно, поскольку при финансовом обеспечении 90% коечный фонд используется лишь на 70%.

Схема основных элементов системного анализа деятельности МО

ТЕОРИЯ Z

Существуют 4 аспекта: Существуют 4 аспекта: люди, внутренние процессы, клиенты, финансы.  Согласно теории  Z только хорошо обученные, мотивированные люди через правильно выстроенную систему бизнес-процессов в компании могут удовлетворять потребности клиента. Это фундамент бизнеса.  Первое, что нужно делать – это наводить порядок в этих двух основных аспектах: люди и внутренние процессы. 

Основой любой организации являются: материально-техническая база технологии кадры

Ресурсы организации Материальные ресурсы: основные фонды (здания, сооружения, оборудование, автотранспорт); расходные материалы: лекарственные средства, реактивы, мед. изделия, хозяйственный инвентарь. Трудовые ресурсы: медицинский персонал; технический персонал. Интеллектуальные ресурсы: технологии, патенты. Финансовые ресурсы: средства бюджетов средства ОМС средства СС средства ДМС средства предприятий, граждан

Основная задача руководителя - управление ресурсами, позволяющее достигнуть цели с минимальными затратами Алгоритм мер по снижению затрат 1. Постановка задачи структурным подразделениям по снижению затрат по всем видам услуг 2. Анализ структуры затрат, имеющих наибольший удельный вес 3. Выработка мероприятий по снижению затрат

Основные этапы методологии системного анализа системы здравоохранения исследование и анализ ситуации, сложившейся в здравоохранении и тенденции его развития исследование принципов формирования соответствующих подсистем, служб и подразделений выявление наиболее значимых факторов внешней среды, оказывающих воздействие на здоровье населения и на деятельность здравоохранения систематизация результатов исследования общественного здоровья анализ удовлетворённости потребностей населения в медицинской помощи определение основных задач развития здравоохранения и способов их решения

Основные показатели деятельности медицинского учреждения (1) 1. Статистические показатели: показатели профилактической работы количество пролеченных больных (в стационаре, дневном стационаре при поликлинике, стационаре дневного пребывания, стационаре на дому) количество проведенных койко-дней в стационаре (дней пребывания в дне­вном стационаре) средняя длительность пребывания в стационаре функционирование койки в стационаре, ее оборот, количество и профиль коек число посещений в поликлинике и количество законченных случаев лече­ния в поликлинике количество выполненных условных единиц в параклинических подраз­де­лениях, выполненных операций и отдельных терапевтических манипуляций хирургическая активность и летальность показатели качества медицинской помощи

Основные показатели деятельности медицинского учреждения (2) 2.Финансово-экономические показатели: объём бюджетных ассигнований лимиты бюджетных обязательств тарифы на единицу медицинской помощи и нормативы затрат по статьям расходов объём доходов от предпринимательской деятельности по видам себестоимость услуги и рентабельность расходы по статьям экономической классификации и источникам финансирования износ основных средств и амортизационные отчисления прибыль (убытки), дебет/кредит число штатных единиц и средняя заработная плата по категориям персо­нала фондовооруженность труда, фондоотдача основных средств и фондоёмкость производства

Основные показатели деятельности медицинского учреждения (3) 3. Инженерно – технические показатели: общая (полезная) площадь зданий и их объём протяженность коммуникаций объём потребляемых энергоресурсов количество подвижной техники и единиц оборудования по видам и структурным подразделениям

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В РОССИИ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В РОССИИ улучшение здоровья людей на основе обеспечения доступности населения качественной медицинской помощью, а так же развитие культуры здорового образа жизни и расширения профилактических мероприятий

Целью преобразований, которые происходят в здравоохранении РФ, является не сокращение коек как таковых, а повышение эффективности использования всей системы с учетом современных технологий. Целью преобразований, которые происходят в здравоохранении РФ, является не сокращение коек как таковых, а повышение эффективности использования всей системы с учетом современных технологий. На переоснащение российской системы здравоохранения было потрачено более 600 миллиардов рублей и в течение двух лет фонд оснащенности увеличился в 2,5 раза.

«Речь не идет об ограничении объемов медпомощи - они, наоборот, нарастают. Но мы должны качественно ее внутри перераспределить, чтобы большие объемы помощи шли на современные высокие технологии. «Речь не идет об ограничении объемов медпомощи - они, наоборот, нарастают. Но мы должны качественно ее внутри перераспределить, чтобы большие объемы помощи шли на современные высокие технологии. В том случае, если есть какие-то нарушения идеологические и кто-то из субъектов РФ в своих головах немножко иначе это, примитивно, воспринимает как просто сокращение коек абсолютно огульное, они заранее должны сначала… создать возможности дневных стационаров, развить амбулаторную помощь».

Министерство здравоохранения РФ против сокращений маломощных организаций там, где они необходимы, скоропомощных коек, а также системы родовспоможения, которая развивается отдельно. Министерство здравоохранения РФ против сокращений маломощных организаций там, где они необходимы, скоропомощных коек, а также системы родовспоможения, которая развивается отдельно. В целом же, по словам министра, оптимизационные мероприятия касаются городов с численностью населения больше 50 тысяч человек.

Согласно докладу ВОЗ о состоянии здравоохранения в мире, в части финансирования систем здравоохранения (2010 г.), от 20 до 40 % средств теряются вследствие их неэффективного использования. Согласно докладу ВОЗ о состоянии здравоохранения в мире, в части финансирования систем здравоохранения (2010 г.), от 20 до 40 % средств теряются вследствие их неэффективного использования. Решением по повышению эффективности и снижению потерь являются: повышение максимальной отдачи от используемых технологий, мотивации медицинских работников, оптимизации работы больниц, улучшения практики закупок, упрощения финансовых и административных процедур и другие мероприятия.

Неотложная помощь для взрослого населения в МО оказывается врачами-терапевтами участковыми - 11чел. на 16 терапевтических участках, которым приходится постоянно обслуживать более 1 участка (обеспеченность терапевтами 3,5 на 10 тыс. взрослого населения, при плановой 5,9). Неотложная медицинская помощь лицам, самостоятельно обратившимся в кабинет, оказывается безотлагательно; неотложная МП на дому в течение не более 2-х часов после обращения больного или иного лица об оказании МП - ?. Актуальность проблемы неотложной МП на дому повышается в связи с увеличением доли лиц пожилого и старческого возраста в структуре населения(31591 чел. взрослого населения, 10366 чел. при этом старше 55лет (32,8%).

Около 2/3 получивших неотложную МП на дому составляют больные хроническими, длительно протекающими заболеваниями, около 50% вызовов приходится на лица старше 60 лет. Стратегическая цель МО: «Достижение к началу 2017 года максимальной доступности неотложной медицинской помощи для взрослого населения ………. района города ……….. в соответствии с объемными и финансовыми нормативами ТПГГ республики Мордовия при оптимальных затратах ресурсов ГБУЗ «РКБ №………….».

Проанализировав выполнение плана – задания за 2014 год по стационарным подразделениям, в том числе работу койки, как один из важных показателей работы учреждения, выяснилось, что часть отделений имеет низкую работу койки при нормативной на 2014 год 320 (фактическое работа койки в целом по учреждению за 2014 год 321,1) - это детское аллергологическое отделение на 45 коек работа койки – 195,6 (61%), детское пульмонологическое отделение 38 коек (с палатой ПИТ на 3 койки) – 227,0 (71%). Причем такая тенденция в данных отделениях наблюдается последние три года, положение за пять месяцев текущего года так же не улучшилось.

Необходимо принять управленческое решение по реструктуризации коечного фонда, т.е. перевести часть коек круглосуточного стационара в койки дневного стационара, причем работу организовать в две смены.

Стратегическая цель медицинской организации «Оптимизация расходов на медикаменты, питание, коммунальные расходы и др. с целью достижения целевых индикаторных показателей «дорожной карты» на 2015-2016гг, в части расходов на заработную плату в соответствии с Указами Президента от 07.05.2015г №597 «О мероприятиях по реализации социальной и государственной политики ».

Задача 1 Реструктуризация коечного фонда детского аллергологического и детского пульмонологического отделений Объединение коек двух отделений в одно отделение «пульмонологическое» на одном этаже. Количество коек 38 из них 3 койки палата ПИТ, 20 коек пульмонологического профиля и 15 аллергологического профиля. Осуществлять плановую госпитализацию жителей области с более тяжелой патологией соответствующей третьему уровню исключив детей раннего возраста. Продолжать работу по преемственности в части организованного на базе учреждения пульмонологического центра. Работа койки отделения не должна быть ниже 332,

Задача 2 Увеличение коечного фонда дневного стационара детских отделений. 2.1. Организация работы дневного стационара на 20 коек в две смены 2.2. Улучшить качество и доступность медицинской помощи - расширить перечень нозологий, с разработкой стандартов МП 2.3. Провести работу по введению дополнительного тарифа при лечении детей в гипобарической барокамере

Задача 4 Применение суточной фасовки лекарственных препаратов в условиях аптеки. 4.1. Провести разъяснительную работу с заведующими стационарными подразделениями со старшими медицинскими сестрами другим персоналом. 4.2. организовать фасовку препаратов в соответствии с заявками и назначениями из стационарных подразделений больницы Повысить эффективность использования средств ОМС ожидаемая экономия 20% от средств на лекарственные препараты или 1700,0

Задача 5 Инсорсинг - перевод ставок санитарок, осуществляющих работу уборщиков в технических рабочих. Это обусловлено тем, что в поликлинике санитарки выполняет в основном функцию по уборке помещения, в отличие от санитарок стационарный учреждений, где осуществляется уход за пациентами. Провести мероприятия по оптимизации штатной численности санитарок (перевод 21,75 ставки санитарки (19% от штатного расписания ММП) в уборщики служебных помещений).

Экономическая эффективность Это соотношение полученных результатов и произведенных затрат. Расчет экономической эффективности связан с поиском наиболее экономичного использования имеющихся ресурсов. Экономическая эффективность в здравоохранении рассматривается в двух направлениях: во-первых, эффективность использования различных видов ресурсов, во-вторых, с точки зрения влияния здравоохранения на развитие общественного производства в целом.

Экономическая эффективность в здравоохранении НЕ может являться определяющей при выборе тех или иных средств профилактики, лечения, организационных форм оказания медицинской помощи. Экономическая эффективность в здравоохранении НЕ может являться определяющей при выборе тех или иных средств профилактики, лечения, организационных форм оказания медицинской помощи. Однако критерии экономической эффективности - наряду с медицинской и социальной эффективностью - могут помочь в установлении очередности проведения тех или иных мероприятий в условиях ограниченных ресурсов.

Таким образом, экономическая эффективность здравоохранения обозначает рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения вопросов, связанных с охраной здоровья населения. Таким образом, экономическая эффективность здравоохранения обозначает рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения вопросов, связанных с охраной здоровья населения. Знание экономической эффективности лечения и предупреждения заболеваний позволяет получить информацию о затрачиваемых средствах, что, в свою очередь, более точно позволяет определить нормативы финансирования.

Медицинская организация - открытая система, так как активно взаимодействует с внешней средой

Оценка масштабов проблемы имеет важное значение для решения производительности Традиционные подходы концентрируются на проблемах улучшения уже существующих услуг Сокращение затрат Улучшение рабочих процессов Применение методик (Lean, 6 Sigma, изменение управления …)

Интегральные показатели медицинского качества Интегральные показатели медицинского качества Ключевые показатели эффективности (KPI).  Например, прописано количество входящих звонков, количество людей, которые должны дойти до клиента; сколько «потерянных» звонков и так далее. Это введено в систему оплаты труда сервисной службы. 

Ориентация на результат

Анализ на основе сбалансированной системы показателей (ССП)

Управленческий учет предполагает применение процедуры разбивки общего бюджета, что позволяет: Децентрализировать бюджетную ответственность и учредить отчетность Определить те компоненты бюджета, которые могут контролироваться заведующими отделений или подразделений в процессе бюджетной децентрализации Установить механизм отчетности по бюджетной деятельности в каждом отделении или подразделении с целью утверждения отчетности управляющих

Рассматривать затраты и эффективность Рассматривать затраты и эффективность Рассчитать стоимость медицинских услуг в каждом отделении       Использовать информацию по затратам в комбинации с показателями загруженности отделения для оценки производительности

Внедрить стратегическое планирование (для экономиста) Внедрить стратегическое планирование (для экономиста) Рассмотреть бюджет с точки зрения того, насколько он удовлетворяет стратегический план медицинского учреждения Перераспределить существующие бюджеты для поддержки новых стратегических планов

УЧЕТ ЗАТРАТ, АНАЛИЗ ИХ ВОЗМЕЩЕНИЯ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ведение учета затрат по центрам ответственности (с выделением различных типов расходов в зависимости от объемов деятельности, способов возмещения потребленных ресурсов) прогнозирование, оценка и выбор методов ценообразования определение перспективных ставок оплаты сравнение фактических расходов и ставок оплаты для выявления доходов и убытков

Задачи и процедуры внутреннего контроля управление (получение, хранение, использование) медикаментами и инвентарем инвентаризация управление персоналом установление правил и приоритетов закупок учет объемов и доходов от инициативной деятельности

Процессы, ответственность за ведение которых полностью возложена на медицинских сестер

Пример Пилотный проект по изучению проблем антибиотикорезистентности в стационарах города. В результате, в стационарах, участвующих в проекте, выявлены серьезные недостатки в выполнении микробиологических исследований. Так, эксперты посчитали, что до 40-50% антибиотиков назначались необоснованною. За год это 3-5 млн рублей в крупном многопрофильном стационаре. Однодозовая раздача лекарств (экономия до 40% от суммы расходов на медикаменты) Это примеры работы, в которой мы понимаем, что ищем, и показываем пути повышения эффективности.

Привлечение потенциала бизнеса и объединение государственных и частных интересов для эффективной реализации инфраструктурных проектов в здравоохранении. Привлечение внебюджетных инвестиций в развитие и модернизацию объектов инфраструктуры здравоохранения региональной собственности путем заключения инвестиционных соглашений. «Для содействия тиражированию лучших практик привлечения частного капитала в сферу здравоохранения на принципах ГЧП Минздрав России выступил с инициативой о проведении в 2015 году отраслевого конкурса на лучший проект в этой сфере»

Подготовка к масштабам изменений приведет вас к успеху Насколько велика цель? The first step is to Понимая проблему, вы стараетесь ее решить И сформулировать ответ соразмерный с масштабами проблемы

управление управление возможность сетевого взаимодействия доступность культура материальная мотивация

управление: избранное & самоопределяемое управление: избранное & самоопределяемое доступность Первая помощь Многофункциональные клиники Центры или ассоциации по оказанию медицинской помощи культура: высокая цель, групповая медицинская практика, профессионализм, коллективная работа и триединая цель Материальная мотивация: подушевое финансирование, оплата в соответствии с оказанными услугами, общие ценности, обучение, исследование, & профессиональный рост

Грамотное управление как основа (модифицированный метод Карвера) Грамотное управление как основа (модифицированный метод Карвера) Принципы Процессы Культура Усовершенствование, но не перфекционизм Планирование, но не случайность Высшая цель – медицинское управление как средство достижения лучшего результата (финансового и врачебного) “Система систем” - управленческий подход Рабочий календарь Стратегический процесс Управление и карьерный рост Совершенствование процессов

Календарные собрания системы управления

Рабочие совещания и встречи подразделений

Пример календаря на месяц

Ежемесячные/квартальные оперативные отчеты

Совместно построенные ясные и конкретные цели с измерениями и сроками исполнения Совместно построенные ясные и конкретные цели с измерениями и сроками исполнения Приемлемость: понятно, измеряемо, достижимо и справедливо Измерения «Что» и «Как»

Государственная система здравоохранения в Англии Государственная система здравоохранения в Англии

Госпитальная смертность в выходные дни Исследование Bell и Redelmeier показало, что в Великобритании шанс смерти пациентов, экстренно поступивших с острым состоянием во время выходных дней, возрастает на 14% по сравнению с будними днями.

Частота поступления в отделения экстренной помощи и день смерти

7-дневное обслуживание

7-дневное обслуживание Приоритетом для Британской Национальной службы здравоохранения поставлено достижение 7-дневного высококачественного обслуживания Привлечение старшего медицинского персонала к работе в пунктах скорой помощи и клиниках на 7-дневной основе должно положительно отразиться на результатах лечения пациентов и повысить эффективность работы учреждений здравоохранения

Семидневное обслуживание – службы обеспечения  Эффективная семидневная работа больницы требует привлечения к работе по выходным таких служб, как патология, гематология, клиническая биохимия, психотерапия и психология. Радиологическое обеспечение особенно важно – может ли помочь более быстрая и качественная визуализация?

Примеры правильно организованной круглосуточной семидневной работы  Первичная коронарная ангиопластика при инфаркте миокарда с подъемом сегмента ST требует доступности катетерной лаборатории круглосуточно семь дней в неделю. Лечение инсульта требует наличия круглосуточно работающей компьютерной томографии семь дней в неделю. Острое желудочно-кишечное кровотечение – круглосуточная эндоскопия семь дней в неделю Острая неврологическая патология – хирургическое обслуживание и интервенционая радиология Экстренная служба кардиоторакальной хирургии

Главные проблемы семидневного обслуживания – медицинские Можно ли обеспечить принимаемым на работу врачам приемлемый график смен/дежурств? Какое соотношение молодых и опытных врачей в эти периоды времени? Какова стоимость работы высококвалифицированного специалиста в сверхурочное время? Заинтересованы ли медработники в подобном подходе к рабочему времени? Гарантируются ли необходимые уровни надежности и работоспособности кадрового состава и условий труда?

Кадровое обеспечение семидневного режима работы Возмещает ли дополнительный доход от повышающейся занятости увеличение расходов на семидневное управление лечебными учреждениями? Работает ли это в государственном здравоохранении?

Семидневное обслуживание

Советы по организации семидневного режима работы Используйте систематический подход к повышению квалификации Сформулируйте и выскажите свое видение семидневной работы и стремление к этой работе Соберите информацию для определения необходимости семидневной работы Нарисуйте ряд перспектив – для пациентов, врачей, а также неклинического и управленческого характера и посмотрите на взаимозависимости, включая финансы, трудовой коллектив, человеческие ресурсы и общественные службы Разработайте карту и вникните в суть предоставляемых вами в настоящее время услуг – посмотрите на доступность, последовательность шагов, выгоду и эффекты, возможности и требования Разработайте разделяемые всеми целевые установки и задачи Опробуйте свои идеи и модели семидневного графика медицинского обслуживания и дайте оценку преимуществам, а также обратите внимание на неожиданные последствия  Постоянно фиксируйте и оценивайте положительные результаты, избегайте разобщенности, помните, что вы намерены распространять правильный опыт

Расходы и управление Расходы на внедрение семидневного режима работы. В большинстве английских больниц расходы на внедрение 7-дневного режима работы составляют обычно от 1,5 до 2% от общего дохода, или от 5% до 6% дополнительных расходов на экстренные госпитализации

Расходы на внедрение семидневного режима работы в нескольких английских больницах

Выводы Работа больниц на семидневной основе улучшает медицинское обслуживание пациентов Снижает процент смертности Может быть нейтральной с точки зрения расходов или низко-затратной Процесс должен проходить при участии всего клинического персонала.

Ответ соразмерный с масштабами проблемы Современное здравоохранение Высокая доля пожилого населения и больных с множественными и хроническими заболеваниями, которых практически невозможно вылечить, но можно значительно улучшить  качество их жизни и уменьшить потребность в медицинских услугах.

Возможности, которые уже существуют

Телемедицина Телемедицина подразумевает использование телекоммуникаций для связи медицинских специалистов с клиниками, больницами, врачами, оказывающими первичную помощь, пациентами, находящимися на расстоянии, с целью диагностики, лечения, консультации и непрерывного обучения.* Возможность поднять эффективность диагностики и лечения заболеваний на качественно новый уровень *определение Американской Телемедицинской Ассоциации (American Telemedicine Association)

Новые тренды

Поручение ректора СамГМУ Г.П. Котельникова 27.11.15 – внедрение инноваций в организацию здравоохранения)

Развитие идей Донабедиана-1

ЧТО ДЕЛАТЬ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

Мероприятия, направленные на обеспечение и повышение качества медицинской помощи