🗊Презентация Управление конфликтами и стрессами Тема 10. Управление конфликтами и стрессами Основные вопросы: Причины и источник

Тема 10. Управление конфликтами и стрессами Тема 10. Управление конфликтами и стрессами Основные вопросы: Причины и источники конфликтов в организации Четыре аспекта изучения конфликта Стратегии и методы управления конфликтом Стили поведения в конфликтных ситуациях Управление стрессом

Цель лекции – ознакомиться с основными аспектами изучения конфликта, а также стратегиями и методами управления им. Цель лекции – ознакомиться с основными аспектами изучения конфликта, а также стратегиями и методами управления им.

КОНФЛИКТ - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. КОНФЛИКТ - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Типы конфликтов

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами выше

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты

Стадии развития конфликта

4 аспекта изучения конфликта

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ Плохая передача информации может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других

Модель процесса конфликта

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА Имеется семь функциональных последствий конфликта

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. 2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. 4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Способы управления конфликтной ситуацией

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий

Межличностные способы разрешения конфликтов УКЛОНЕНИЕ

СГЛАЖИВАНИЕ Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

ПРИНУЖДЕНИЕ В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения

КОМПРОМИСС Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

Межличностные стили разрешения конфликта

Переменные организационных изменений

Модель успешного управления организационными изменениями Лэрри Грейнера

Подходы к управлению изменениями РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь

Преодоление сопротивления переменам Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть

Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление

Тактика обращения с сопротивлением изменениям

Организационное развитие Организационное развитие определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием»

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды. Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды.

Исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования состоит из следующих этапов: 1. Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании. 2. Передача этих данных различным членам организации. 3. Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных. 4. Реализация планов действий. 5. Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

Предпосылки и ценности организационного развития Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции организационного развития.

ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУУМЫ Считается, что люди стремятся к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют.

ЛЮДИ В ГРУППАХ И ЛИДЕРСТВО Одна из предпосылок заключается в том, что рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов.

ЛЮДИ И ОРГАНИЗАЦИИ Считается, что отношения и поведение людей в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и климата на высших уровнях руководства.

Участие в организационном развитии Участие в организационном развитии - это различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР.

Виды участия в организационном развитии

Условия эффективности организационного процесса Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер. Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к началу работы по программе ОР Руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа ОР, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней. Участники должны достичь понимания того, что из себя представляет ОР, в какой мере компоненты ОР аналогичны многим предыдущим управленческим мерам, с которыми они, возможно, сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе ОР. Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, за чем должен последовать следующий диагноз. Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы. В ОР должны принимать участие сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений, при необходимости, чтобы поддержать усилия по ОР, следует изменить политику и практику работы с кадрами Управление процессом ОР должно осуществляться эффективно, его результаты должны получать необходимую оценку

Стресс Еще один фактор, который должен понимать проницательный руководитель и научиться нейтрализовать его для обеспечения полной эффективности

Модель стрессовой реакции

Факторы стресса

Шкала стресса