🗊Презентация Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента ТЕМА 3 Подготовил : Жолдыбаев Асхат Эк-216

ПЛАН 1. Стратегическое планирование. 2. Миссия организации 3. Цели организации. 4. Анализ внешней среды. 5. Анализ сильных и слабых сторон организации. 6. Анализ альтернатив и выбор стратегии. 7. Управление реализацией стратегией. 8. Тактическое планирование.

Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления. Система планирования деятельности организации призвана определить совокупность целей деятельности и пути их достижения. Элементы системы планов могут быть в разных организациях разные, но в любой присутствуют стратегические и тактические планы.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов:   1. Прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. На этом этапе дается оценка риска. 2. Выяснение и выбор альтернатив развития. 3. Формулирование целей. 4. Разработка программы действий и составление графика работ. 5. Формирование бюджета.

Виды планов:   I По степени охвата: - общее (охватывающее всю сферу деятельности фирмы); - частное (охватывающее определённые сферы деятельности);   II По содержанию планирования: - стратегическое (поиск новых возможностей);  - тактическое (создание определённых предпосылок); - оперативное (реализация возможностей). III По предмету планирования:  - целевое (определение целей);  - планирование средств (материальные и трудовые ресурсы, финансы); - программное (планирование программ производства и сбыта); - планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

Виды планов: IV По сферам функционирования: - планирование производства; - планирование сбыта; - планирование персонала; - расширенное общее планирование. V По срокам: - краткосрочное – до 1 года (полугодовое, квартальное, месячное, недельное); - среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет); - долгосрочное (на срок от 5 и более лет).  VI С точки зрения структуры управления:  - общее планирование предприятия; - планирование сфер деятельности; - планирование работы подразделений фирмы.    VII По возможностям изменения планов:  - жёсткое планирование;  - гибкое планирование.

Принципы планирования (общие правила соблюдения планирования). От их соблюдения зависит эффективность планирования:   Принцип единства. Организация – это система. Плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений;

2. Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Преимущества реализации принципа: Каждый участник приобретает более глубокое понимание организации, знание различных сторон её жизни. Упрощается процесс обмена внутрифирменной информацией. Личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, приводит к тому, что планы становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит им удовлетворение. У каждого работника появляются новые мотивы к эффективному труду; в организации укрепляется командный дух. Работники, занимаясь планированием, развиваются как личности, у них появляются новые навыки, знания, расширяется горизонт личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.

3. Принцип непрерывности. Процесс планирования должен осуществляться постоянно. Неопределённость внешней среды и частые её изменения делают необходимой постоянную корректировку ожиданий относительно внешних условий и соответствующее исправление, и уточнение планов. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

4. Принцип гибкости Он связан с принципом непрерывности, заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. С финансовой точки зрения обеспечение данного принципа нуждается в дополнительных затратах, причём их уровень должен соотноситься с вероятным будущим риском (затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с этим преимущества не окупят их).

5. Принцип точности – планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия. 6. Реальность. 7. Обеспечение плановых заданий ресурсами. 8. Директивность.

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: 1) Разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование). 2) Определение тактики планирования (оперативное, тактическое планирование).

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы организации достичь своих целей. Стратегия – генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегическое планирование – высший уровень планирования.

Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Выбор стратегии – важный этап стратегического планирования, поскольку от ее выбора зависит будущее организации, и стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие решения. Выработка стратегии осуществляется на самых высоких уровнях организации и зависит от ряда факторов и решений целого ряда задач:   от того, какие ресурсы имеются у организации; от состояния рынка;  от внутренних возможностей организации;  от состояния внешней среды; от правильного анализа альтернативных путей развития организации.

Стратегия – это осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия; является одновременно средством связи с внешней средой. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее задачами, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Поскольку организации все разные, то и их стратегические планы, то же различны. Все стратегические планы предусматривают долгосрочные направления деятельности организации и рассчитываются на 10-20 лет.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Цель разработки стратегических планов заключается в обеспечении для организации долгосрочных преимуществ, призванных укрепить ее конкурентоспособность. Задачи – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени: распределение ресурсов (которые, как правило, ограничены); адаптация к внешней среде (все действия, которые улучшают отношения компании с ее окружением); внутренняя координация (т.е. координация стратегической деятельности для отражения сильных и слабых сторон фирмы, с целью достижения эффективности во внутренних операциях); осознание организационных стратегий или организационное предвидение (т.е. не только принятие решения, но и обобщение уже наработанного, а также объединение, оценка и координация решений).

Различают стратегическое планирование «сверху вниз» и «снизу верх». Принципы его осуществления: оперативность, скоординированность, динамичность, гибкость, целостность, индивидуальность, перспективность, обоснованность. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: выработка миссии и целей организации; анализ внешней среды; анализ сильных и слабых сторон организации; анализ альтернатив и выбор стратегии; управление реализацией стратегией; оценка стратегии.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается организация: какова ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов Миссия и цели – являются важнейшими базисными элементами стратегического планирования. Миссия организации – это четко выраженная причина ее существования, т.е. основная общая цель. При этом миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре (услуге).

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. И результатом мог бы быть разброс усилий, а не единство цели. Формулировка миссии должна быть яркой, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты: круг удовлетворяемых потребностей; характеристику продукции предприятия и ее конкурентные преимущества; перспективы роста бизнеса.

Общие цели организации устанавливаются на основе общей миссии организации, ценностей и целей высшего руководства организацией. Поэтому цели, как правило, много плановые, их система часто представляет собой «дерево целей» организации. Цели организации должны обладать рядом характеристик (или критериев качества): цели должны быть конкретными и измеримыми. цели должны иметь ориентацию во времени. цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности производства. цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей организации. Это обеспечивает реализуемость целей. множественные цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на достижение 1 цели, не должны противоречить достижению другой. Не учет этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Угрозы и возможности могут проявляться в различных областях внешнего окружения, соответственно выделяемым областям осуществляют группировку факторов, которые подвергают анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

Наиболее часто при анализе внешней среды ее факторы группируют в следующих 7 областях: экономические; политические; рыночные; технологические; конкурентные; социальные; международные. В ходе анализа внешней среды необходимо ответить на 3 вопроса: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находят сейчас в то положение, где ее хочет видеть руководство? Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних угроз и возможностей.

Для целей стратегического планирования в данное обследование рекомендуется во внутренней среде организации выделять 6 функциональных зон: 1. Маркетинг. Важнейшие элементы этой зоны: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товаров; прибыль. 2. Финансы (бух. учет). 3. Производство. 4. Персонал. 5. Организационная культура . 6. Имидж организации

Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического планирования. Это сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования.

Менеджеры оценивают варианты стратегии. Часто выбирается стратегия из нескольких возможных вариантов, то фирма может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являются модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. Поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (инфляция). Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего периода. Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Комбинированная стратегия. Это стратегия представляет собой любое сочетание рассматриваемых альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, например, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Завершающим моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, т.к. выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые решения. Поэтому выбранная стратегия (альтернативная) тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Стратегия должна быть переведена в конкретные действия для всех членов организации, т.е. необходимо управление реализацией стратегии. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации и должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние фактора, которые должны быть в ней отражены.

В современной организации должны разрабатываться 4 группы взаимосвязанных планов: 1. Планы основных направлений деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее —10-20 лет 2. Планы развития организации сроком от 1 до 5 лет. С позиций стратегического планирования они определяют мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четкого очерчивания пути выхода на новые позиции, определенные в основных направлениях деятельности. 3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Подкрепляются такие планы планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. 4. Программы и планы проекты, которые носят целевой характер. Например, разработка новой продукции, технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Стратегические планы всегда субъективны по своей природе и основаны на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Для их реализации необходимо разрабатывать бюджет, решать большой ряд вопросов: стимулирование должного отношения и руководителей, и работников всех уровней; создание и поддержание хорошего организационно-психологического климата и т.д. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высшего руководства, умение его доказать необходимость планирования, привлечение к выработке и реализации стратегии широкого круга сотрудников (в т.ч. необходимо привить сотрудникам мысль о том, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми).

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам. Тактические цели рассчитаны на более близкое будущее, а решение задач – на настоящее время Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, то есть конкретизацию стратегии. Тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: 1. Подготовка плана (сбор, систематизация и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановка менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий); 2. Принятия плана (принятый план должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия).

Текущее планирование составляется на 1-3 года и предусматривает решение конкретных задач, без решения которых невозможна реализация стратегии. Текущие планы разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочных стратегий, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны делать, чтобы цели стоящие перед ними были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана.

Текущие планы имеют ряд отличительных черт: 1) Их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. 2) Они должны соответствовать всем балансовым показателям работы фирмы.

Руководители нижнего звена каждой организации должны разработать 3 типа текущих планов, для ежедневного контроля над производственным процессом и его соответствием общей стратегии: 1. Функциональные планы, необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Эти планы описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Они обычно содержат перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. 2. Единовременные планы, которые обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Существует 2 типа таких планов: программный и проектный. 3. Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулирования повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Они рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации. Разрабатываются в виде правил, инструкций, рекомендаций, свода стандартов, нормативов и т.п.

Текущее планирование на своем пути имеет несколько групп препятствий: 1 группа — это личные предубеждения против планирования своей деятельности. Поскольку люди часто не желают или не могут планировать из-за личностных барьеров (например, говорят о том, что у них нет времени для этого). 2 группа — барьеры на организационном уровне, т.к. имеет место ограниченность ресурсов, информации и имеются сложности в выполнении решений, принятых в процессе планирования.