🗊Презентация Управление проектами

Основные положения научного управления, предложенные Тейлором:  Основные положения научного управления, предложенные Тейлором:  операционное разделение труда, узкая специализация производительной и управленческой деятельности  обязательное измерение и нормирование труда  в основе рациональной кооперативной деятельности должны лежать конкретные задания и предписания каждому работнику - «Урок» (письменно, по нескольким параметрам: конечный результат, технология выполнения, срок исполнения)  научный отбор и обучение  важность побудительных мотивов зарплаты  тарифная система оплаты труда, за определенный объем работы – определенная плата, зарплата определяется конечным результатом работы и выдается за каждое действие сразу  оплата труда руководителей производится после получения конечного результата организованной производственной деятельности – конечного продукта  равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими  «Управление – специфическая профессиональная деятельность, которой нужно учиться» Ф. Тейлор 

Проект как система: Морфологически категория «система» происходит от греческого слова «systema», которое на русский язык может быть дословно переведено как «учение о строительстве». Современные представления о сущности данной категории формируются такими известными учеными, как А.А. Богданов (Малиновский), Л. фон Берталанфи, Н. Винером. Большинство исследователей определяют систему как целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности. Данное определение выделяет универсальность понятия «система», что подчеркивается знаменитым высказыванием А.А. Богданова о том, что «…не систем не бывает. Все системно…».

Синергизм (синергетический эффект) – это результат свойства эмерджентности социально-экономических систем Синергизм (синергетический эффект) – это результат свойства эмерджентности социально-экономических систем Основным базисом синергии является утверждение, что (2 + 2 ≠ 4). Т.е. сумма свойств элементов организация не равна потенциалу системы в целом. Синергия может проявляться как в положительном направлении (2 + 2  4), так и иметь отрицательный вектор (2 + 2  4).

Окружение проекта в составе предприятия

Составляющие рынка, которые влияют на деятельность компании.

РОЛИ В ПРОЕКТЕ

Ворота Регулярные исследования и принятие решения о продолжении исполнения проекта обязательно включаются в план проекта (ворота, gates или killing points). По меньшей мере такие решения должны приниматься при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой.

Принципиальная модель стратегического управления предприятием

ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Пример проектных структур управления

Проектная организационная структура

«Выделенная» организационная структура

Разделение ответственности функционального и проектного руководителей

Преимущества: проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта; реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников; укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству; проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты; существует единство выработки решений и отдачи команд; достигается простота и гибкость в управлении проектом; интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки: возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов; руководитель проекта обычно формирует дополнительных запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются; снижается технологичность в функциональных областях; возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования; у членов команды проекта возникает беспокойство за их профессиональную жизнь после завершения проекта; при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; в случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами.

Согласно традиционным подходам проект считается успешным, если он выполнен в срок и в рамках отведенного бюджета. Согласно традиционным подходам проект считается успешным, если он выполнен в срок и в рамках отведенного бюджета. При этом остаются за рамками проекта его коммерческие результаты и, в частности, та прибыль, которую приносит продукт проекта. В результате «успешный» проект может принести убытки из-за неверно поставленных целей или изменений на рынке, а оценка исполнения затрудняется многокритериальностью. Как оценить проект, выполненный с опозданием, но с экономией бюджета, или проект, выполненный с опережением графика, но с перерасходом бюджета? Как добиться, чтобы исполнение неуспешных проектов своевременно прекращалось

Показатели эффективности К основным экономическим показателям, по которым оценивается экономическая эффективность инвестиций относятся: Чистый Дисконтированный Доход (Net Present Value), Внутренняя Норма Доходности (Internal Rate of Return), Срок окупаемости.

Приоритеты бизнес проектов Оценка бизнес проектов производится по перечисленным показателям, а вот, которым из них отдается предпочтение, зависит от политики организации: Осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски, Организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на ВНД.

Интересы команды Интересы команды управления проектом определяются поставленными критериями успеха и системой мотивации, которая с этими критериями связана. Как совместить интересы компании и команды?

Критерий успеха Критерий успеха проекта должен соответствовать критерию выбора проекта из портфеля. Для бизнес проектов это может максимизация ВНД, ЧДД или минимизация срока окупаемости. Однако получение прибыли часто оказывается за пределами проекта.

Неопределенность Для продуктов длительного пользования неопределенности, связанные с прогнозированием будущего функционирования продукта очень велики. Поэтому часто критерий успеха проекта приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем.

Критерий успеха Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту во времени. Успех проекта – превышение заданной прибыли (сокращение убытка). Эта цель яснее, ближе и ее осуществление легче проверить. Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту.

Критерий успеха Фактически получается, что задается стоимость дня опоздания реализации проекта, как и стоимость каждого дня опережения. Поэтому для проектов политических и организационных можно подойти аналогичным образом:

Критерий успеха Определить плановый срок завершения, плановый бюджет проекта и дополнительно стоимость дня опережения и опоздания. В этом случае бизнес решения типа стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения, становятся обоснованными.

Критерий успеха Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно сравнить и оценить, что дает, например, переброска ресурсов с одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы.

Критерий неудачи Аналогично критерию успеха нужно определить и критерий неудачи – такие показатели экономической эффективности, недостижение которых означает, что проект перестает быть экономически привлекательным (минимальная ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли (убытка) к определенному моменту.

Критерий неудачи Если критерий успеха проекта не будет достигнут, это еще не означает, что проект неудачен с точки зрения интересов компании. Команда управления проектом не справилась с управлением должным образом, непредвиденные риски или либо иное ухудшили какие-то показатели.

Критерий неудачи Но пока показатели проекта не стали хуже минимально допустимых, исполнение проекта следует продолжать, он остается экономически привлекательным. Однако как только прогноз показывает, что и минимальные показатели не будут исполнены, команда обязана поставить вопрос о прекращении дальнейшего исполнения проекта.

Прекращение проекта Менеджер проекта должен контролировать не только то, что происходит в проекте, но и то, что происходит вокруг него – действия конкурентов, изменения пристрастий потребителей, развитие технологий. Прогноз будущих доходов – составная часть критерия успеха проекта, как и критерия неудачи.

Управление рисками Но детерминированные оценки не надежны и не позволяют принимать действительно эффективные решения. Действительно эффективное управление учитывает риски и неопределенности. Моделирование рисков позволяет контролировать: Вероятность достижения запланированной прибыли, Вероятность того, что проект потерпит неудачу.

Управление рисками Если вероятность достижения минимально допустимой прибыли становится ниже допустимой, менеджер проекта должен проинформировать руководство о том, что исполнение проекта следует прекратить. На следующем слайде пример проекта, в котором контролируются вероятности выхода на запланированную и минимальную прибыль.

Неопределенность Для продуктов длительного пользования неопределенности, связанные с прогнозированием будущего функционирования продукта очень велики. Поэтому часто критерий успеха проекта приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем.

Критерий успеха Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту во времени. Успех проекта – превышение заданной прибыли (сокращение убытка). Эта цель яснее, ближе и ее осуществление легче проверить. Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту.

Совет руководителю проекта

Заключение Современная корпоративная культура управления проектами должна ориентировать менеджеров на достижение коммерческого успеха проектов, которыми они управляют, Учитывать неопределенности и риски в управлении проектами, Четко определять критерии как успеха, так и неудачи проекта, Не отождествлять успешные проекты и успешных менеджеров, Поощрять своевременное прекращение неуспешных проектов, Поощрять накопление знаний.