🗊Презентация Календарный план. Ресурсы проекта. Результаты реализации проекта. Мультипликативность проекта

Календарный план Ресурсы проекта результаты реализации проекта мультипликативность проекта Воронеж 2019

главные вопросы: 1) Зачем? 2) Чтобы что?

6 универсальных вопросов: Что? Где? Когда? Кто? Как? Почему?

Планирование Всё, что может пойти не так, пойдет не так - Закон Мэрфи

Зачем нужно планирование работ в проекте? Декомпозиция проблем до простых задач Метод согласования позиций разных участников проекта Способ планирования ресурсов и времени Инструмент методической проработки проекта Возможность заложить будущее в проект после окончания

В Планировании ВАжно ответить на вопросы: Какие задачи? В какой последовательности? Кто выполнит? Когда? Какие ресурсы? Какой результат? Как измерять?

Календарный план - Таблица, в которой прописаны мероприятия, его качественные и количественные показатели, сроки реализации и назначены ответственные исполнители.

Расширенный Календарный план

Функции Календарного плана: Необходим для координации деятельности всех участников проекта, а также для оценки прогресса исполнения. Описывает систему логически и последовательно связанных мероприятий по реализации проекта. На всех стадиях проектирования производится многократное уточнение планов путем перехода от более укрупненного описания предстоящих работ к более детальному.

Пример разбиения задач Работа с командой: обучение, командообразование, распределение обязанностей (прописываем, как измеряем этап) Поиск партнеров – сколько и каких (финансовых, информационных, административных) и какого качественного показателя добиваемся

Очевидно, но напомним: План должен быть разбит на этапы Должна быть соблюдена хронология мероприятий Все мероприятия должны быть реалистичны и выполнимы в рамках запланированных ресурсов

Шаги по разработке плана 1. Перечисление мероприятий по реализации проекта 2. Распределение мероприятий между членами команды 3. Оценка длительности мероприятий 4. Определение логических взаимосвязей между мероприятиями 5. Оптимизация расписания проекта (сжать или расширить мероприятия проекта, выделить ключевые мероприятия) 6. Оформление календарного плана в таблицу

Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы. Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и есть принцип каскада. http://www.pvsm.ru/scrum/106176

диаграмма Ганта

Ресурсы

Ресурсы Источники и предпосылки получения необходимых материальных и духовных благ для реализации проекта, которых можно достичь при существующих социально-экономических условиях и технологиях.

Лайфхаки: Ищите те места и организации, которые УЖЕ собрали нужных для вас людей Советы, сообщества, ассоциации, клубы вузовских выпускников, НКО. ВУЗы,центры волонтеров, студенческие союзы, студенческие организации

Результаты проекта

Главный результат – это улучшенная социальная среда, решенная проблема.

Что произошли положительные изменения в обществе? Что произошли положительные изменения в обществе? Что Вы достигли цели изменения социальной среды в рамках территориальных, временных и ресурсных границ? Что социальная проблема решилась? Что задумка реализовалась?

Виды Результатов проекта: Качественные. Если в формулировке проблемы мы писали «негативное явление», «отсутствие» или «недостаток» относительно конкретных параметров, то в результате проекта с этими параметрами и работаем, измеряем. Измеряем пользу, качество, которое ожидали получить, наличие функции, которое появилось Количественные. Вспоминаем про цель и ее SMART-критерий измеримости и ограниченности во времени. Определяем показатель и с помощью чего/кого можно проконтролировать.

Качественные показатели Это блага или польза, которую получают в результате участия в вашем проекте. Это могут быть: Приобретенные знания и навыки (например, повышение уровня грамотности); Изменения в отношении к чему-либо (например, повышение уверенности в себе) и т.п.

Количественные показатели Важно выразить в числовых параметрах: Количество благополучателей (общее или, например, присутствующих на лекции); Количество проведенных мероприятий, семинаров или консультаций и т.д. Количество публикаций в СМИ

Какими бывают результаты проекта 1. Запланированный 2. Незапланированный (побочные результаты, личные результаты участников)

Типы результатов: 1. Фактический результат Новые знания, оформленные документально (статья, методичка, скрипт), умения и навыки Сложносоставные результаты (технологии, инновации) Польза, качество, функция, отношение. 2. Образовательный результат Вхождение в контекст профессии Прикладные навыки и компетенции Способы организации работы в проекте Ценности

Откуда еще брать Требования к результату проекта?

это всякие лицо, вовлеченное в проблемную ситуацию. Это может быть юридическое лицо (организация), физическое лицо (отдельный человек). Бывает, что проблемная ситуация влияет на этого человека, а бывает, что ситуация подвергается влиянию от этого человека/организации. это всякие лицо, вовлеченное в проблемную ситуацию. Это может быть юридическое лицо (организация), физическое лицо (отдельный человек). Бывает, что проблемная ситуация влияет на этого человека, а бывает, что ситуация подвергается влиянию от этого человека/организации. Важно понимать, что стейкхолдер — это роль, в которой могут быть человек или организация, состоящая в наличии у этой роли интереса к системе, в том числе к ее функционированию или конструкции, назначению, продукту, обладанию системой какими-либо характеристиками.

Чек-листы (контрольные списки) типичных стейкхолдеров те, кто взаимодействует с системой в ходе эксплуатации (пользователи, техподдержка, функциональные бенефициары — выгодополучатели) те, кто держит ресурсы, которые необходимы для того, чтобы система появилась и работала (инвесторы, заказчики) различные регуляторы и другие люди, которые будут накладывать разные ограничения (регуляторы — ими могут быть гос-е органы; держатели места внедрения) «антистейкхолдеры» (все те, кто не хочет, чтобы ваша система существовала и функционировала)

Источники требований: 1. Индивиды: Интервью; Наблюдение (включенное и не включенное); «Метод подмастерья» (нас учат, как делать ту или иную задачу) 2. Группы людей: Воркшопы со стейкхолдерами (получаем список конфликтов, желаемые образы будущего) «Очная ставка» — разрешение конфликтов на месте 3. Археология (анализируем документы за какой-то период: какие были проблемы, как решались, почему больше так не решаются и т. п.) 4. Законы, стандарты и другие нормативные документы 5. «Вещи»: Реверс-инжиниринг (берем хороше и перенимаем эту лучшую практику) 6. Повторное использование требований

требования к системе для планирования фактического результата Ясны и конкретны: понятно, что делать Прослеживаемы: понятно, откуда взялись, можно проследить логику принятия решения Измеримы: можно оценить степень соответствия продукта требованиям Ясны взаимосвязи: что на что влияет, от чего зависит, частью чего является

Для того, чтобы понять успешность проекта, есть два инструмента:

2. Валидация — проверяем, решает ли проблему то, что мы сделали. Можно проанализировать, как ваш проект работает в среде (пользовательское тестирование); вам может дать обратную связь заказчик; можете обратиться к внешнему эксперту. Валидацию тоже лучше провести как можно раньше, когда вы только сформулировали проблему, придумали какую-то идею, нарисовали какой-то дизайн. Важно в начале проекта поговорить с заказчиком, чтобы понять, в нужном ли направлении вы движетесь. Когда вы получили первый прототип, уже полезно вовлечь в процесс тестирования пользователей.

Валидация требований Рассмотрим пример одного из способов валидации требований. На тренинге мы дали ребятам задание сыграть две сценки. Сценка 1: как сейчас живет ваш пользователь, когда у него существует проблема? Сценка 2: как в будущем будет жить ваш пользователь, когда проблемы не станет? Также мы ввели персонажа «вдруг». Модератор мог в любой момент войти в кадр и сделать что-то, чтобы ситуация изменилась.

Отклонение в самом начале может привести к большому отклонению в самом конце, потому что ошибки имеют свойство накапливаться. Если же мы правильно спланировали проект, встроили в него этапы верификации и валидации, тогда у нас есть шансы уложиться в заданные рамки. Отклонение в самом начале может привести к большому отклонению в самом конце, потому что ошибки имеют свойство накапливаться. Если же мы правильно спланировали проект, встроили в него этапы верификации и валидации, тогда у нас есть шансы уложиться в заданные рамки.

Про Результат важно понимать, что: Результаты можно и нужно прогнозировать Глядя на результаты можно понять, насколько логичен механизм реализации проекта Зафиксировав предполагаемые негативные результаты, вы можете обнаружить риски проекта и потом их избежать Результат – это единственное, что скажет, насколько успешно вы достигли цели проекта Проведение оценки результатов проекта помогает определить, какие направления деятельности действительно приводят к изменениям.

Мультипликативность

Мультипликативность определение перспектив развития проекта в дальнейшем, возможности его реализации в других условиях, чем он может быть продолжен.

Важно Ответить на вопросы: Заинтересована ли команда проекта в продолжении деятельности Будет ли распространяться данный опыт в других организациях/регионах За счет каких источников средств деятельность продолжаться Где может быть распространен опыт реализации проекта в других регионах Как будет транслироваться опыт реализации проекта

Что важно указать? Вопросы: Ресурсы для масштабирования проекта: видео, методики, базы участников, базы партнеров и спонсоров способы мулитипликации проекта (метод. материалы, чек листы, списки у частников и пр. что придумаю и что подходит к их проекту).