🗊Презентация Тренинг. Инструменты. формирования команды

Тренинг Инструменты формирования команды

ЗНАКОМСТВО Представьтесь: Ваше имя и должность Продолжите фразу «Команда мечты это….» Что будет наилучшим результатом за эти 2 дня? Время на подготовку – 3 минуты Время на выступление - 1 минута

ТАК ЧТО ЖЕ ТАКОЕ – «КОМАНДА»? ТАК ЧТО ЖЕ ТАКОЕ – «КОМАНДА»?

КОМАНДА ИЛИ НЕТ?

КОМАНДА ИЛИ НЕТ?

КОМАНДА ИЛИ НЕТ?

КОМАНДА ИЛИ НЕТ?

КОМАНДА ИЛИ НЕТ?

КОМАНДА ИЛИ НЕТ?

КОМАНДА ИЛИ НЕТ?

КОМАНДА ИЛИ НЕТ?

КОМАНДА ИЛИ НЕТ?

КОМАНДА. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОДХОД Определенный состав Наличие общей цели Совместная деятельность

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

СТАБИЛЬНОСТЬ: «ЗА» И «ПРОТИВ»

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМАНДЫ

Кофе-брейк

ЛИДЕРСТВО

В рабочей тетради напишите минимум 5 ответов на вопрос «Кто я?» В рабочей тетради напишите минимум 5 ответов на вопрос «Кто я?»

ЛИДЕРЫ – РЕАЛЬНЫЕ ЛЮДИ Вспомните реальных людей. Попробуйте ранжировать своих знакомых, коллег и руководителей, построив свой личный рейтинг лидеров (4-8 человек). Выделите тех, кто обладает наиболее проявленными лидерскими компетенциями и тех, кто ими не обладает или обладает в меньшей степени. Не указывая конкретных имен, разместите этих людей и себя на графике проявленности лидерских компетенций. Расскажите своему коллеге, почему Вы разместили этих людей в такой последовательности в этой шкале, приведите примеры и иллюстрации, обосновывающие Вашу оценку. (5 мин)

АНАЛИЗ ЛИДЕРСКОГО РЕЙТИНГА Почему люди оказались на первых местах в рейтинге? Приведите примеры проявления этих людей. Почему на последних? Приведите примеры. Кто Вам симпатичнее в этом рейтинге? Где хотите оказаться Вы в глазах других людей?

Это любая попытка оказывать ВЛИЯНИЕ на другого человека. Это любая попытка оказывать ВЛИЯНИЕ на другого человека. То есть сделать так, чтобы он изменил свое мнение или поведение.

Лидер [англ. leader — ведущий] — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях. Лидер [англ. leader — ведущий] — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях.

ВЛАСТНЫЕ – формальное право ПОЛНОМОЧИЯ отдавать распоряжения и контролировать результат работы ВЛАСТНЫЕ – формальное право ПОЛНОМОЧИЯ отдавать распоряжения и контролировать результат работы РЕФЕРЕНТНОСТЬ – авторитет, экспертная позиция в значимой для человека сфере деятельности АТТРАКТИВНОСТЬ – эмоциональный статус, способность привлекать к себе, вызывать симпатию

4 ПУТИ СТАТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Алгоритм представления в новом коллективе Алгоритм представления в новом коллективе 0. Собрать информацию – о предшественнике, людях, характере отношений в коллективе, решаемых задачах и т.д. Рассказать о себе – профессиональные достижения Оценить работу своего предшественника Озвучить задачи, которые предстоит решать команде Отправить на рабочие места

Обед

«Пальчик» Удерживали ли Вы вчера фокус внимания на своих целях и ценностях в конкретных ситуациях? Или внимание оставалось внутри этих ситуаций как в случае с пальчиком? Что могло бы измениться, если бы Вы помнили о важном, о своих приоритетах в этих ситуациях?

ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД ПРИОРИТЕТОМ. УРОВНИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Ценности Ценности

Какие способы определения своих ценностей Вы знаете?

СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА

БЕЖЕВЫЙ УРОВЕНЬ Новорожденные Асоциальные элементы Жертвы стихийных бедствий, голодающие

ФИОЛЕТОВЫЙ УРОВЕНЬ Примитивные племена Секты, закрытые организации Дети до 3-х лет

КРАСНЫЙ УРОВЕНЬ Боевые виды спорта Преступные группировки Дети 3 - 6 лет

СИНИЙ УРОВЕНЬ Бюрократические структуры Армия Дети школьного возраста

ОРАНЖЕВЫЙ УРОВЕНЬ

ЗЕЛЕНЫЙ УРОВЕНЬ Добровольцы, волонтеры Борцы за права человека Гуманистические психологи и врачи

ЖЕЛТЫЙ УРОВЕНЬ Духовные практики Религиозные деятели Философы

СМЕНА МЕМОВ Мы

ЦЕННОСТНЫЙ ПРОФИЛЬ

СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ

ПОДБОР КОМАНДЫ Критерии подбора членов команды Психологическая совместимость Умение работать в команде Ценностные ориентации

ПОДБОР КОМАНДЫ

ПОДБОР КОМАНДЫ. STAR

ПОДБОР КОМАНДЫ

Кофе-брейк

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

КОПИЛКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

КОНФЛИКТ ЭТО Взаимодействие м/у двумя или более сторонами В основе – столкновение интересов, целей, ценностей… Личностная значимость сталкивающихся элементов

+ И – ФУНКЦИИ КОНФЛИКТА

+ И – ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

СТРУКТУРА КОНФЛИКТА В КОМАНДЕ

А КАК ВЫ ЧАЩЕ ВСЕГО ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТЕ В КОНФЛИКТЕ?

СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ

ГАРВАРДСКИЙ МЕТОД Отделяйте людей от проблемы Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях Изобретайте взаимовыгодные варианты решений Настаивайте на объективных критериях

КОММУНИКАТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ Выспрашивание Выслушивание Я-высказывание

«Я-ВЫСКАЗЫВАНИЕ» – ЭТО…

УПРАЖНЕНИЕ НА ОТРАБОТКУ Я-ВЫСКАЗЫВАНИЯ ПРИ НЕГАТИВНЫХ ЭМОЦИЯХ Многие считают, что из-за свойственной вам небрежности, вы способны сильно подставить наш отдел. Вам не кажется, что вы слишком часто критикуете других? Почему вы постоянно подаете в своих отчетах искаженную информацию? Сколько можно опаздывать на встречи? Я не обязан Вас ждать.

КАК ВЫГЛЯДЕЛО БЫ ВАШЕ КОМАНДНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ситуации, когда Ваш коллега ведет себя не командно, вынуждая всех тратить неэффективно время: запускает запрос коллегам, хотя мог бы сам собрать часть информации без привлечения их ресурса. В ситуации, когда Ваш руководитель дает Вам негативную обратную связь в негативной форме. В ситуации, когда Вас каждые 5 минут отвлекают коллеги, обращаясь с какими-нибудь вопросами.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

ПОДЧИНЕННЫЙ МОЖЕТ БЫТЬ

ПРИ ДИАГНОСТИКЕ УРОВНЯ ГОТОВНОСТИ ВАЖНО Ориентироваться на конкретную задачу Разделять энтузиазм и способность Не принимать неуверенность за отсутствие мотивации

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА

НЕЭФФЕКТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

ЭФФЕКТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

ТАБЛИЦА СООТВЕТСТВИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ГОТОВНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ

АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ

УРАВНЕНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ ОЖИДАНИЙ

Сама работа не является ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Сама работа не является ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Быстро становятся лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Убежденность в своей нужности для организации. Готовы взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Важно общественное признание участия в общих достижениях.

Добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Им очень трудно управлять - он самостоятелен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их.

Очень слабая мотивация к эффективной работе. Очень слабая мотивация к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать. Старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. Надеется только на благоприятное стечение обстоятельств, благосклонность руководителя и «халяву». Очень зависим от руководителя . Удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.

Методы стимулирования

Как именно поощрять и какие методы наказания использовать для разных типов? Как именно поощрять и какие методы наказания использовать для разных типов?

Вдохновляющая речь

АДЕКВАТНОСТЬ - ставить перед командой сложные, но достижимые задачи АДЕКВАТНОСТЬ - ставить перед командой сложные, но достижимые задачи АКТУАЛЬНОСТЬ - задача должна соответствовать потребностям и возможностям группы РЕАЛИСТИЧНОСТЬ - трезво оценивать возможные барьеры/риски ИСКРЕННОСТЬ - необходимо верить самому в то, что говоришь ОПТИМИСТИЧНОСТЬ - описывать позитивный образ будущего

РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ И НАСТАВНИЧЕСТВО

ТЕХНИКА ПОСТАНОВКИ ВОПРОСОВ:GROW

ВОПРОСЫ О ЦЕЛЯХ РАЗВИТИЯ Что ты хочешь достичь? Какова твоя долгосрочная цель относительно данного вопроса? Каковы твои приоритеты? Что будет считаться достигнутым результатом? Как ты увидишь, что результат достигнут? Какие промежуточные цели/этапы?

ВОПРОСЫ О ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ Что уже сделано тобой в этом направлении? Что из сделанного наиболее эффективно, дало хорошие результаты? Что оказалось малоэффективным? Каковы причины этого? Что помешало сделать больше? Какие основные выводы ты делаешь для себя на основании полученого опыта? Каковы имеющиеся ресурсы — навыки, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т.д? Каковы препятствия – внутренние и внешние (почему это может не получиться)?

ВОПРОСЫ ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ Каковы возможные пути решения данного вопроса? Что бы Вы сделали, если бы у Вас было больше времени, больший бюджет , Вы были бы начальником или у Вас была новая команда? Каковы преимущества и недостатки каждого из этих вариантов? Какой из них даст наилучший результат? Какое из этих решений Вам подходит или нравится больше всего? Каким решением Вы будете наиболее удовлетворены?

ВОПРОСЫ О КОНКРЕТНЫХ ШАГАХ Какой вариант или варианты ты выбираешь? В каком варианте ты уверен? Каков будет алгоритм твоих действий? Когда точно ты начнешь и завершишь каждый шаг? Что ты сделаешь, чтобы результат был 100%? Каковы твои критерии и мерила успеха?

ДЕМОНСТРАЦИЯ «СМЕЛОЕ ЖЕЛАНИЕ» Что ты хочешь? На каком этапе ты находишься? Как ты можешь этого достичь? Какие шаги ты сделаешь? Как члены команды могут тебе помочь? Как еще ты можешь развить достигнутый результат? Как ты узнаешь, что достиг желаемого результата?