🗊Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона Выполнили: Родионова А. и Холшевни

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона Выполнили: Родионова А. и Холшевникова О.

 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара  Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учеными Полом Херси и Кеном Бланшардом Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учеными Полом Херси и Кеном Бланшардом Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Стили лидерства Директивный стиль (лидерство путем приказа) — высокая ориентация на задачу и низкая — на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы. Наставнический стиль (лидерство путем продажи идей) — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения. Поддерживающий стиль (лидерство путем участия в организации процесса работы) — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными. Делегирующий стиль (лидерство путем делегирования) — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Типы сотрудников «Неспособен, но настроен». Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник Вуза. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст». «Неспособен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине не мотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера. «Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию. «Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления: Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (S1) Сотрудник уровня Р 2 («неспособен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке — лидер использует наставнический стиль (S2). Сотрудник уровня Р 3 («способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (S3). Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (S4).

Вывод  В соответствии с данной теорией руководитель должен оценивать своих сотрудников и выбирать необходимый стиль лидерства.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Вывод: Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идет консультативный (CII и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель»: Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; Уровень требований, предъявляемых к решению; Четкость и структурированность проблемы; Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей; Заинтересованность исполнителей в достижении целей; Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Вывод: Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рисунка. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений . Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!