Анализ портфеля стратегий компании - презентация, доклад, проект скачать

Нажмите для полного просмотра!

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №1

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №2

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №3

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №4

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №5

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №6

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №7

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №8

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №9

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №10

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №11

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №12

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №13

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №14

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №15

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №16

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №17

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №18

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №19

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №20

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №21

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №22

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №23

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №24

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №25

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №26

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №27

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №28

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №29

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №30

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №31

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №32

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №33

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №34

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №35

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №36

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №37

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №38

Анализ портфеля стратегий компании, слайд №39

Содержание ▲

Вы можете ознакомиться и скачать презентацию на тему Анализ портфеля стратегий компании. Доклад-сообщение содержит 39 слайдов. Презентации для любого класса можно скачать бесплатно. Если материал и наш сайт презентаций Mypresentation Вам понравились – поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте в закладки в своем браузере.

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1

Описание слайда:

Тема 9. Анализ портфеля стратегий компании Стратегический менеджмент Елена Леонидовна Разова к.филосов.н., PMP® лучший менеджер по качеству 2011 г. доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки Купалы

Слайд 2

Описание слайда:

Типы бизнес-портфелей диверсифицированной компании Однопрофильные объединения, в которых основной бизнес обеспечивает 50-80% всех доходов, а оставшаяся доля приходится на второстепенные родственные и неродственные предприятия. Узко диверсифицированные включают в себя несколько родственных или неродственных подразделений. Бизнес-портфель широко диверсифицированных компаний включает множество родственных и/или неродственных подразделений. Бизнес-портфель корпораций, диверсифицированных в неродственные отрасли (в каждой отрасли имеется родственная диверсификация) включают несколько несмежных групп родственных компаний.

Слайд 3

Описание слайда:

Анализ стратегии диверсифицированной компании

Слайд 4

Описание слайда:

Анализ диверсифицированной компании обязательно включает: Привлекательность отрасли, в которой работает компания. Перспективы прибыльности компании в течение ближайших лет при сохранении теперешнего бизнес-портфеля. Необходимость избавиться от убыточных или утративших привлекательность подразделений. Перспективы обеспечения за счет дальнейшей диверсификации роста производительности компании в долгосрочной перспективе.

Слайд 5

Описание слайда:

Этапы анализа стратегии диверсифицированной компании (1 из 2) Анализ текущей стратегии компании по параметрам: диверсификация (родственная, неродственная, комбинированная); характер и цель последних приобретений и разделений; будущее компании в представлении менеджмента. Анализ привлекательности по параметрам: долгосрочная привлекательность каждой отрасли; сравнительная привлекательность отрасли; привлекательность сочетания отраслей. Анализ конкурентоспособности по параметрам: конкурентные возможности каждого из подразделений, привлекательность отраслей. Анализ стратегического соответствия по параметрам: потенциал конкурентного преимущества в результате межфирменного и межотраслевого взаимосовпадения цепочек ценности.

Слайд 6

Описание слайда:

Этапы анализа стратегии диверсифицированной компании (2 из 2) Анализ ресурсной базы по параметрам: соответствие ресурсной базы компании потребностям текущего бизнес-портфеля. Оценка производительности по параметрам: показатели производительности за прошлые периоды, тенденции развития. Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов по параметрам: стратегическое положение каждого подразделения и его роль в дальнейшей стратегии (варианты стратегии: агрессивное расширение, оборона, коренное изменение, подготовка к отделению). Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании: изменение бизнес-портфеля за счет приобретения и разделения компаний, улучшение координации деятельности разных подразделений для снижения издержек и обмена технологиями, направление корпоративных ресурсов в самые перспективные отрасли.

Слайд 7

Описание слайда:

Характеристики диверсифицированной компании, которые следует учитывать при оценке текущей стратегии

Слайд 8

Описание слайда:

Параметры оценки привлекательности отраслей Привлекательность каждой отрасли, представленной в бизнес-портфеле компании: состояние отрасли, конкурентная ситуация, перспективы роста компании. Сравнительная привлекательность отраслей: самые привлекательные и самые не привлекательные отрасли в бизнес-портфеле, общая привлекательность бизнес-портфеля. Общая привлекательность всех отраслей: целесообразность диверсификации в данные отрасли, возможности роста при данном составе бизнес-портфеля, необходимость реструктуризации бизнес-портфеля.

Слайд 9

Описание слайда:

Критерии оценки привлекательности отраслей, представленных в бизнес-портфеле (1 из 2) Объем рынка и прогнозируемы темпы роста: привлекательнее крупные отрасли и отрасли с более высокими темпами развития привлекательнее. Интенсивность конкуренции: привлекательнее отрасли со слабой конкуренцией. Возможности и угрозы: привлекательнее отрасли с многообещающими возможностями и минимальными угрозами. Сезонные и циклические факторы: привлекательнее отрасли со стабильным спросом в течении года и не подверженные спадам и подъемам экономики страны. Ресурсная база: привлекательнее та отрасль, для которой компания обладает уже всеми ресурсами.

Слайд 10

Описание слайда:

Критерии оценки привлекательности отраслей, представленных в бизнес-портфеле (2 из 2) Межотраслевое стратегическое соответствие: привлекательнее отрасль, цепочки ценности которой имеют стратегическое соответствие с цепочками ценности подразделений компании. Прибыльность отрасли: привлекательнее отрасль с хорошей прибылью и окупаемостью инвестиций. Социальные, политические, юридические и экологические факторы: менее привлекательны отрасли, создающие угрозу здоровью потребителей, безопасности, экологическому состоянию и подверженные жесткому государственному регулированию. Неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск: привлекательнее отрасли с прогнозируемым будущим и низким предпринимательскими рисками.

Слайд 11

Описание слайда:

Оценка относительной привлекательности отраслей через составление рейтинга

Слайд 12

Описание слайда:

Показатели конкурентоспособности подразделений компании Относительная доля рынка: отношение доли рынка подразделения к доле рынка крупнейшего конкурента в данной отрасли. чем больше доля рынка подразделения, тем выше конкурентоспособность. Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами): преимущественное положение у подразделений, конкурентных по цене. Конкурентоспособность по свойствам товара: зависит от возможности удовлетворять ожидания покупателя в отношении свойств товара, производительности, надежности, качества обслуживания. Возможность оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей. Альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями. Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании. Технологические и инновационные возможности. Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли. Популярность и репутация имени и брэндов. Относительная прибыльность.

Слайд 13

Описание слайда:

Слайд 14

Описание слайда:

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» Определить стратегического положения каждого подразделения диверсифицированной компании можно на основе рейтингов привлекательности отрасли и конкурентоспособности. Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»: вертикальная ось - долгосрочная привлекательность отрасли горизонтальная ось – конкурентоспособность подразделения. Оценка привлекательности (по 10-балльной шкале) : высокая - рейтинг 6,7 и выше средняя – от 3,3 до 6,7. Оценка конкурентоспособности (по 10-балльной шкале): высокая - рейтинг 6,7 и выше средняя – от 3,3 до 6,7.

Слайд 15

Описание слайда:

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»

Слайд 16

Описание слайда:

Определение приоритетности инвестирования Матрица позволяет определять инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший инвестиционный приоритет получает подразделение, находящееся в трех клетках верхнего левого угла матрицы (с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных областях). Приоритетное инвестирование. Стратегия: ориентация на рост и расширение. Средний инвестиционных приоритет получают подразделения в трех клетках по диагонали слева направо снизу вверх. Выборочное инвестирование в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и пр.

Слайд 17

Описание слайда:

Важно! Стабильная долговременная прибыль достигается за счет инвестирования в конкурентно сильное предприятие, даже в не слишком привлекательной отрасли; это всегда лучше, чем вкладывать деньги в слабое предприятие, пусть и в очень привлекательной отрасли.

Слайд 18

Описание слайда:

Кейс стр. 334-335

Слайд 19

Описание слайда:

Анализ стратегического соответсвия

Слайд 20

Описание слайда:

Аспекты анализа стратегического соответствия подразделений В каких подразделениях совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышении эффективности и, следовательно, для снижения издержек? (наиболее часто совпадения цепочек ценности в звеньях закупок, системах электронной торговли, производства, распространения) В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала? Какие подразделения могут совместно использовать популярное и уважаемое имя компании (для получения лучшего полочного пространства в торговых залах) и укрепления доверия со стороны потребителей? Какие подразделения обладают стратегическим соответствие, позволяющим создать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы?

Слайд 21

Описание слайда:

Слайд 22

Описание слайда:

Анализ ресурсного соответствия (1 из 2) Трудные дети (пиявки) – годовая прибыль не покрывает их собственных потребностей, требуют значительных финансовых вливаний. Могут при небольшой доле рынка стремиться занять лидирующую позицию (стать звездой). Дойные коровы – лидеры в зрелых отраслях, создают прибыли больше, чем требуется для финансирования собственной деятельности и поддержания своей конкурентной позиции на рынке. Не большие перспективы развития. Источник дополнительных средств для финансирования новых приобретений, поддержки трудных детей и выплаты дивидендов. Звезда – обладает большой долей рынка, отличной репутацией, стабильными показателями, ключевыми факторами успеха. Нормальный цикл развития: трудный ребенок – звезда – дойная корова.

Слайд 23

Описание слайда:

Анализ ресурсного соответствия (2 из 2)

Слайд 24

Описание слайда:

Критерии оценки конкурентного и управленческого соответствия бизнес-портфеля Соответствие ресурсов корпорации ключевым факторам успеха в выбранной отрасли: чем выше соответствие, тем больше шансов на успех. Достаточность финансовых ресурсов для поддержания всех подразделений. Наличие подразделений, выигрывающих от объединения ресурсных и конкурентных возможностей всех подразделений. Возможности обновления ресурсной базы для сохранения лидирующих позиций.

Слайд 25

Описание слайда:

Показатели для оценки производительности Темпы роста объемов продаж. Рост прибыли. Вклад подразделений в общий доход компании. Окупаемость инвестиций.

Слайд 26

Описание слайда:

Пути обеспечения / повышения эффективности компании Изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений. Включение в бизнес-портфель новых подразделений. Отделение малоприбыльных или убыточных подразделений. Повышение эффективности за счет создания альянсов. Обновление ресурсной базы компании. Снижение плановых показателей корпоративной эффективности.

Слайд 27

Описание слайда:

Комбинированные стратегии диверсификации

Слайд 28

Описание слайда:

Стратегии вхождения в новую отрасль Приобретение действующей компании Создание нового предприятия Совместные предприятия и стратегические партнерства

Слайд 29

Описание слайда:

Приобретение действующей компании Самая распространенная форма входа на новые рынки. Приобретение: обеспечивает легкое проникновение в новую отрасль; позволяет легко преодолеть входные барьеры (наличие технологий, налаженных отношений с поставщиками, высокий уровень производительности, издержки на уровне лидеров отрасли, значительные первоначальные расходы на рекламы и продвижение, готовая система распространения); позволяет новому игроку рынка сразу приступить к укреплению позиций в новой отрасли. Однако! Затраты на вхождение в отрасль должны быть таковы, чтобы ожидаемый поток прибыли не только покрывал их, но и обеспечивал развитие и расширение новой компании, что невозможно, если покупная цена слишком высока. Практически невозможно купить подходящую компанию по цене, которая соответствовала бы критерию затрат на вхождение.

Слайд 30

Описание слайда:

Создание нового предприятия Новое предприятие должно конкурировать в избранной отрасли. Организация новой компании имеет смысл, если: дешевле создать свое предприятие, чем приобрести готовое; у компании уже есть все или большинство необходимых навыков и опыта для успешной конкуренции в данной отрасли; появление новых производственных мощностей не изменит соотношения спроса и предложения на рынке; в отрасли конкурирует большое количество мелких компаний, и новой компании не угрожает соперничество с крупными фирмами.

Слайд 31

Описание слайда:

Совместные предприятия и стратегические партнерства Совместные предприятия (новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам). Стратегическое партнерство (совместная деятельность, которая может быть прекращена в любой момент по желанию одного из партнеров) Самая эффективная форма освоения нового рынка, если: достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно или рискованно; для выполнения поставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна компания в отдельности; правительство страны, в которой хочет работать компания, проводит политику протекционизма.

Слайд 32

Описание слайда:

Стратегии расширения диверсификационной базы компании Причины решения осваивать новые родственные / неродственные отрасли: замедление общего роста компании и желание компенсировать неизбежное снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей; возможность переноса ресурсов и компетенций компании в родственный или дополнительный бизнес; необходимость дополнения либо усиления своих рыночных и конкурентных позиций в уже освоенных отраслях; неожиданно представившийся шанс. Приобретение компанией Viacom телеканала CBS для усиления своих возможностей в медиабизнесе

Слайд 33

Описание слайда:

Стратегии изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы Концентрация корпоративных ресурсов на нескольких ключевых направлениях эффективнее, чем широкая диверсификация с распылением ресурсов и управленческого потенциала. Компания должна решительно отказываться от подразделений, которые перестали соответствовать ее стратегическим целям или утратили инвестиционную привлекательность. Выделение из Hewlett-Packard (производство ПК, серверов, принтеров, периферийных устройств) предприятия Allgent Technologies (тестирование и измерения). Выделение из PepsiCo (производство безалкогольных напитков и снеков) ресторанов Pizza Hut, Taco Bell, KFC.

Слайд 34

Описание слайда:

Стратегии изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы Формы отчуждения: Продажа. Выделение в самостоятельное предприятие (от сохранения за корпорацией доли собственности до полного отказа от каких-либо прав). Продажа контрольного пакета акций подразделения с помощью кредита (продажа подразделения его менеджерам и инвесторам за минимальную сумму (чистая стоимость за вычетом задолженностей) с условием последующей выплаты оставшейся части оговоренной стоимости подразделения).

Слайд 35

Описание слайда:

Реструктуризация и выведение из кризиса Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение портфеля корпорации за счет исключения одних и приобретения других подразделений. Стратегия выведения из кризиса концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного рода трудности. Причины возникновения проблем с бизнес-портфелем: большие убытки в одном или нескольких подразделениях, ухудшающих общую производительность компании; большая сумма долга при больших процентах, которые поглощают всю прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или нескольких ключевых направлений деятельности компании.

Слайд 36

Описание слайда:

Условия реструктуризации Стратегический анализа бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений. Одно или несколько ключевых подразделений компании находится в состоянии затяжного кризиса. Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии. Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках. У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продавать несколько подразделений. Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра портфеля. Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

Слайд 37

Описание слайда:

Антикризисные стратегии Продажа или закрытие некоторых операций (самых убыточных или стратегически бесперспективных). Выработка новой, более эффективной бизнес-стратегии. Новые инициативы для повышения доходов. Сокращение издержек производства. Использование этих мер в различных комбинациях.

Слайд 38

Описание слайда:

Мультинациональные стратегии диверсификации Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков. Преимущества мультинациональной диверсификации: эффект масштаба и обучения: для снижения издержек за счет освоения новых рынков. Эффект масштаба достигается при наличии однородности покупательских предпочтений на всех рынка компании; эффект межфирменной кооперации; возможности межфирменного и межотраслевого обмера конкурентно значимыми ресурсами; популярное и конкурентоспособное имя и брэнд корпорации; возможность межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации; возможности перекачивания средств в другие подразделения и на другие рынки для победы над конкурентами.