🗊Презентация История управления проектами и основные задачи управления

Тема 1. История управления проектами и основные задачи Подготовил: доцент кафедры «Финансы, учет и аудит» к.э.н. Бирмагамбетов Т.Б.

Содержание 1.Предмет и содержание дисциплины. 2.История управления проектами. 3.Основные задачи управления проектами. 4.Методология управления проектами. 5.Стандарты управления проектами  

1.Предмет и содержание дисциплины “Управление проектами” представляет специализированную научную дисциплину в рамках общей науки “Управление”. Основным предметом изучения дисциплины “Управление проектами” являются: процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами. В рамках общей науки “Управление” или, как теперь принято называть, “Менеджмент”, “Управление проектами” представляет специализированную научную дисциплину, которая занимается управлением разнообразными проектами с целью повышения эффективности их реализации.

Она сформировалась как самостоятельная дисциплина и сфера профессиональной деятельности в 70 – 90-х годах и продолжает активно развиваться. Она сформировалась как самостоятельная дисциплина и сфера профессиональной деятельности в 70 – 90-х годах и продолжает активно развиваться. Самостоятельной дисциплиной “Управление проектами” стало благодаря многолетнему опыту осуществления разнообразных проектов и накопленным знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих управлению проектами в самых разных сферах приложений, а также благодаря специально разработанным для этого методологии, методам и средствам.

Управление проектом (УП) или Project Management (РМ) – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Управление проектом (УП) или Project Management (РМ) – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Управление проектами позволяет определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта, цели, основные этапы работы и т. п., определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей через процедуру торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать команду и обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Проект, как объект управления, имеет следующие отличительные признаки: Проект, как объект управления, имеет следующие отличительные признаки: 1. Признак изменений 2. Признак ограниченной конечной цели 3. Признак ограниченной продолжительности 4. Признак ограниченности бюджета 5. Признак ограниченности требуемых ресурсов 6.Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт 7. Признак правового и организационного обеспечения 8. Признак разграничения с другими проектами предприятия

Основные характеристики проекта: Основные характеристики проекта: 1. Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта 2. Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта 3. Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта 4. Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания, продолжительность). 5. Ресурс проекта. Ресурсы требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади) 6. Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация 7. Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Рассел Арчибальд, один из признанных классиков управления проектами, формулирует, что “Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта.” Рассел Арчибальд, один из признанных классиков управления проектами, формулирует, что “Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта.”

2.История управления проектами. Зарождение управления проектом за рубежом произошло в 30–50-е годы прошлого столетия. В 1937 году американский ученый Л. Гулик разработал первую матричную организационную структуру в целях руководства и реализации сложных проектов. Впервые практическое применение в полном объеме она получила в 1953–1954 годах в подразделениях совместных проектов военно-воздушных сил США, специальных проектов по вооружению, в 1955 году в Подразделении специальных проектов военно-морского флота США. Это были первые наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными крупными проектами. Вследствие интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.

Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования и управления (СПУ) дали мощный толчок развитию управления проектом. Уже в 1958 году PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки рис- ка, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был разработан системный подход к управлению проектом на каждой стадии жизненного цикла. В таком подходе особое внимание должно было уделяться предпроектному анализу. Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования и управления (СПУ) дали мощный толчок развитию управления проектом. Уже в 1958 году PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки рис- ка, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был разработан системный подход к управлению проектом на каждой стадии жизненного цикла. В таком подходе особое внимание должно было уделяться предпроектному анализу. Этап становления управления проектом в 50-е годы завершился опубликованием Л. Гэддис в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по проектному управлению.

Развитие управления проектом в 60-е годы концентрируется исключительно на методах и средствах СРМ и PERT. Расширяются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT, распределения и планирования ресурсов . Развитие управления проектом в 60-е годы концентрируется исключительно на методах и средствах СРМ и PERT. Расширяются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT, распределения и планирования ресурсов . Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/ COST как систему для управления проектом, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники и т. д. Начинается распространение сетевых методов управления проектом в Европе и Америке.

В 70-е годы продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. В 70-е годы продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Метод СРМ получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчётов на ЭВМ. Вместе с тем получают развитие и новые направления в управлении проектом. Разрабатываются методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, эффективно применяемые при структуризации проблем и оптимизации функций целеполагания.

Концептуализацию и практическое применение получают системные методы управления финансами в контексте управления проектно-ориенти- рованной деятельностью, в частности, система «планирование – программи- рование – бюджет» (Planning Programming Budgeting System – PPBS), которая представляет собой систему управления предприятием на базе системного подхода к управлению проектами и программами. Концептуализацию и практическое применение получают системные методы управления финансами в контексте управления проектно-ориенти- рованной деятельностью, в частности, система «планирование – программи- рование – бюджет» (Planning Programming Budgeting System – PPBS), которая представляет собой систему управления предприятием на базе системного подхода к управлению проектами и программами.

В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями в содержании проекта). Осуществляется включение современных методов управления качеством в общую методологию управления проектом. В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями в содержании проекта). Осуществляется включение современных методов управления качеством в общую методологию управления проектом. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление рисками выделяется в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектом. Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, позволяют эффективнее использовать методы и средства управления проектом для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы.

Элементы финансового управления проектом

Интенсивно развивается деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. Интенсивно развивается деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. В 1987 году в США была опубликована коллективная работа сотрудников Американского института проектного управления (Project Management Institute — PMI) «Свод знаний по проектному управлению» (Project Management Body of Knowledge — PMBoK, последнее издание вышло в 2004 году), в которой определены место, роль и структура методов и средств управления проектом и их вклад в общее управление. Управление проектом окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

Управление проектом в Советском Союзе зародилось в 30-е годы в период индустриализации. В это время советское государство предприняло ряд беспрецедентных по масштабу проектов, таких как Днепрогэс, построение системы электрификации, освоение угольных и железорудных месторождений, создание больших территориально-индустриальных комплексов. Управление проектом в Советском Союзе зародилось в 30-е годы в период индустриализации. В это время советское государство предприняло ряд беспрецедентных по масштабу проектов, таких как Днепрогэс, построение системы электрификации, освоение угольных и железорудных месторождений, создание больших территориально-индустриальных комплексов. В довоенный период был разработан и реализован ряд крупных программ, сыгравших важную роль в осуществлении индустриализации страны. Среди них можно отметить строительство Турксиба, освоение нефтяных богатств Поволжья, создание металлургической базы на востоке страны, строительство «Большой Волги», создание Урало-Кузнецкого комплекса и др.

С полной уверенностью можно утверждать, что в период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектом в России. С полной уверенностью можно утверждать, что в период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектом в России. Планирование и контроль реализации проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта, циклограммах и использовании графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока внесли О.А. Вутке, М.В. Вавилов, Н.И. Пентковский, Б.П. Горбушин, А.В. Барановский, А.А. Гармаш и др.

Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, способствовал развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, способствовал развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 году в Измайловском поселке (г. Москва), а затем в поселке Дачное (г. Ленинград) и в г. Кемерово поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых домов.

г. Кемерово

Внедрение и развитие методов сетевого планирования и управления (60-е годы). Внедрение и развитие методов сетевого планирования и управления (60-е годы). Развитие современных методов управления проектом в СССР началось в 1959 году после появления первых американских публикаций о сетевых методах (СРМ и PERT). Первые работы по сетевым методам были опубликованы М. Л. Разу, С. И. Зуховицким, И. А. Радчиком. В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги. Тогда же были усовершенствованы методы построения альтернативных сетевых моделей, развиваемые советскими учеными Г. С. Поспеловым, В. А. Баришпольцем, В. И. Рудома- новым, Б. А. Вигман и Н. И. Комковым.

Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, были достаточно прогрессивными для своего времени. Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, были достаточно прогрессивными для своего времени. Они могли выполнять временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решать задачи распределения ресурсов и основывались на оригинальных идеях и алгоритмах. В частности, был разработан ряд эвристических алгоритмов распределения ресурсов. Эти алгоритмы обладали способностью самообучения, были снабжены удобным пользовательским интерфейсом; с их помощью можно было выполнять логический анализ сложных ситуаций. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем проектного управления.

Программно-целевое управление (80-е годы). Программно-целевое управление (80-е годы). На базе системного подхода в Советском Союзе была выработана концепция программно-целевого управления, которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Отдельные методы и средства этой концепции были эффективнее зарубежных решений. Даже сегодня большинство из методов программно-целевого управления не утратило своей актуальности, несмотря на коренное изменение принципов экономической деятельности.

3.Основные задачи управления проектами Методы управления проектами позволяют: 1.   Определить цели проекта и провести его обоснование 2.   Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить) 3.   Подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсов) 4.   Определить необходимые объемы и источники финансирования 5.   Подготовить и заключить контракты 6.   Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы 7.   Рассчитать смету и бюджет проекта 8.   Планировать и учитывать риски 9.   Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта

Управление проектами - методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Управление проектами - методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

4.Методология управления проектами. Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) использует данный стандарт в качестве основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и сертификации. Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) использует данный стандарт в качестве основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и сертификации. Руководство PMBOK также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами для обсуждения, написания и употребления понятий управления проектами. Такой стандартный словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge – руководство PMBOK) представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта. Стандарт – это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge – руководство PMBOK) представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта. Стандарт – это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта

Структура руководства PMBOK Руководство PMBOK состоит из трех разделов: Раздел 1 «Структура управления проектами» Раздел 2 «Стандарт по управлению проектами» Раздел 3 «Области знаний управления проектами»

Структура PMBOK Раздел 1 «структура управления проектами» представляет основу для понимания сути управления проектами. Данный раздел состоит из двух глав. Глава 1 «введение» описывает основные понятия и цели стандарта. В данной главе дается определение проекта и обсуждается управление проектом, а также взаимосвязь между управлением проектом, программой и портфелем. Кроме того, обсуждается роль менеджера проекта. Глава 2 «жизненный цикл проекта и организация» представляет обзор жизненного цикла проекта и его взаимосвязь с жизненным циклом продукта. В данной главе описываются фазы проекта и их связь друг с другом и с проектом; кроме того, в ней содержится обзор организационной структуры, которая может влиять на проект и на способ управления им

Раздел 2 «стандарт по управлению проектами» определяет процессы управления проектами, а также входы и выходы для каждого процесса. Раздел 2 «стандарт по управлению проектами» определяет процессы управления проектами, а также входы и выходы для каждого процесса. Глава 3 «процессы управления проектом» определяет пять групп процессов: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления и завершения. Данная глава соотносит области знаний управления проектами с указанными группами процессов управления проектами.

Раздел 3 «области знаний управления проектами» описывает области знаний управления проектами; в нем перечислены процессы управления проектами и определены входы, инструменты, методы и выходы для каждой области. Раздел 3 «области знаний управления проектами» описывает области знаний управления проектами; в нем перечислены процессы управления проектами и определены входы, инструменты, методы и выходы для каждой области. Каждая из девяти глав описывает определенную область знаний

Глава 4 «управление интеграцией проекта» определяет процессы и действия, интегрирующие разнообразные элементы управления проектом. Эта глава включает в себя следующее: Глава 4 «управление интеграцией проекта» определяет процессы и действия, интегрирующие разнообразные элементы управления проектом. Эта глава включает в себя следующее: • Разработка Устава проекта • Разработка плана управления проектом • Руководство и управление исполнением проекта • Мониторинг и управление работами проекта • Осуществление общего управления изменениями • Завершение проекта или фазы Глава 5 «управление содержанием проекта» показывает процессы, связанные с обеспечением того, чтобы проект содержал все требуемые и только требуемые работы для успешного выполнения проекта. Она включает : • Сбор требований • Определение содержания • Создание ИСР (Иерархической структуры работ) • Подтверждение содержания • Управление содержанием

Глава 6 «управление сроками проекта» фокусируется на процессах, которые используются для обеспечения своевременного выполнения проекта. Эта глава включает в себя следующее: Глава 6 «управление сроками проекта» фокусируется на процессах, которые используются для обеспечения своевременного выполнения проекта. Эта глава включает в себя следующее: • Определение операций • Определение последовательности операций • Оценка ресурсов операций • Оценка длительности операций • Разработка расписания • Управление расписанием

Глава 7 «управление стоимостью проекта» описывает процессы, связанные с планированием, оценкой, разработкой бюджета и управлением стоимостью, позволяющие выполнить проект в рамках утвержденного бюджета. Она включает: Глава 7 «управление стоимостью проекта» описывает процессы, связанные с планированием, оценкой, разработкой бюджета и управлением стоимостью, позволяющие выполнить проект в рамках утвержденного бюджета. Она включает: • Оценку стоимости • Определение бюджета • Управление стоимостью Глава 8 «управление качеством проекта» описывает процессы, связанные с планированием, мониторингом и контролем, и обеспечением выполнения требований по качеству проекта. Она включает: • Планирование качества • Обеспечение качества • Контроль качества

Глава 9 «управление человеческими ресурсами проекта» описывает процессы, связанные с планированием, набором персонала, развитием и управлением командой проекта. Она включает : Глава 9 «управление человеческими ресурсами проекта» описывает процессы, связанные с планированием, набором персонала, развитием и управлением командой проекта. Она включает : • Разработку плана управления человеческими ресурсами. • Набор команды проекта • Развитие команды проекта • Управление командой проекта Глава 10 «управление коммуникациями проекта» определяет процессы, связанные с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и конечного распространения проектной информации. Она включает: • Определение заинтересованных сторон проекта • Планирование коммуникаций • Распространение информации • Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта • Подготовка отчетов об исполнении

Глава 11 «управление рисками проекта» описывает процессы, связанные с определением, анализом и контролем рисков проекта. Эта глава включает в себя следующее: Глава 11 «управление рисками проекта» описывает процессы, связанные с определением, анализом и контролем рисков проекта. Эта глава включает в себя следующее: • Планирование управления рисками • Идентификация рисков • Качественный анализ рисков • Количественный анализ рисков • Планирование реагирования на известные риски • Мониторинг и управление рисками

Глава 12 «управление закупками проекта» описывает процессы, связанные с приобретением или получением продукции, услуг или результатов для проекта. Эта глава включает в себя следующее: Глава 12 «управление закупками проекта» описывает процессы, связанные с приобретением или получением продукции, услуг или результатов для проекта. Эта глава включает в себя следующее: • Планирование закупок • Осуществление закупок • Управление закупочной деятельностью • Закрытие закупок

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Методология IW URM основывается на двух ключевых элементах: Методология IW URM основывается на двух ключевых элементах: стандартах управления проектами, разработанных Международным институтом управления проектами (PMI – Project Management Institute, США); процедурах, шаблонах документов, разработанных Innoware на базе полученного опыта.

Innoware – ведущая консультационная компания, которая специализируется на внедрении систем управления ресурсами предприятия (ERP), систем управления проектами и портфелем проектов, постановке управленческого учета на предприятиях. Innoware – ведущая консультационная компания, которая специализируется на внедрении систем управления ресурсами предприятия (ERP), систем управления проектами и портфелем проектов, постановке управленческого учета на предприятиях. Миссией компании является разработка и внедрение новейших технологий управления с целью повышения эффективности и конкурентоспособности ее клиентов.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов. Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов. Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Процесс Управления Проектом TenStep - это методология управления работой, как проектом. Процесс Управления Проектом TenStep - это методология управления работой, как проектом. Он разработан таким образом, чтобы предоставлять столько гибкости, сколько это будет необходимо для управления Вашим проектом. К примеру, может совершенно не иметь смысла отводить массу времени для управления рисками в проекте, чья трудоемкость не превышает 500 человеко-часов и который аналогичен многим ранее выполнявшимся проектам. Это не значит, что Вы игнорируете возможные риски - просто Вы не будете тратить на них столько времени, сколько Вы бы тратили в другом проекте (например, в котором используются новые технологии). Такой гибкий и масштабируемый подход просматривается на протяжении всего Процесса TenStep и является одним из качеств, которые отличают нашу методологию от прочих.

P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) описывает управление инновационными проектами и программами в рамках организации. P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) описывает управление инновационными проектами и программами в рамках организации. Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, стандарт описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям. «Р2М — это разработанная в Японии с 1998 по 2001 год новаторская рамочная методология управления программами и проектами. Большинство современных проблем подразумевают сложность, комплексность решений, которые нуждаются в профилировании миссий, чтобы стать действительно гибридными темами. Чтобы миссия была выполнена, программа должна быть сформулирована и реализована стратегическим образом. 

5.Стандарты управления проектами Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP). Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами.