🗊Кадровый резерв Анна Власова

Кадровый резерв Анна Власова

T&D ТРЕНДЫ 2013 Развитие кадрового резерва Эту задачу в числе трех ключевых указали 27% респондентов В 2012 году развитие кадрового резерва также входило в топ-3 задач обучения и развития персонала

Контекст Стратегия управления персоналом Система управления персоналом Система развития персонала

Кадровый резерв (Succession planning) это процесс, благодаря которому организация уверена, что сотрудники набраны и подготовлены для занятия всех ключевых позиций в компании

Цикл работы резерва - 1 Цели бизнеса (контекст) Ценности компании Бизнес-стратегия на период (KPI’s, функциональные компетенции) HR стратегия (существующие HR проблемы, модель компетенций: личностно-поведенческие и управленческие компетенции) 2. Идеология резерва (общие положения) Целевой, общий, пул талантов Ограничения (продвижение внутри группы компаний, бюджет и др.) Конфиденциальность vs публичность Формирование целей и показателей эффективности работы резерва, желательно результативных, менее процессных 3. Определение позиций для формирования резерва - Структура и ее изменения в ближайшем периоде - Ключевые категории сотрудников, включая на перспективу (их влияние на стратегию и затраты на их поиск, удержание, развитие) Планы преемственности на ключевые должности Варианты карьер и продвижения для талантов и HPE 4. Бюджет на ближайший период (принципы формирования, источники, статьи) 5. Профиль резервиста (акцент на компетенциях) или профили, при целевом резерве 6. Численность резерва - потребность на основании нормы, например, 2 человека на место (зависит от бюджета)

Цикл работы резерва - 2 7. Поиск и отбор внутри компании Объявления в интранете, внутренних СМИ Запрос линейным менеджерам HPE (эссе) Результаты последней оценки исполнения (Performance Appraisal) Конкурс мотивационных эссе 8. Оценка кандидатов (Assessment Centre) на основании профиля (профилей) и определение разрывов (Gap’s) 9. Программа общего, совместного обучения 10. Индивидуальные планы развития 11. Менторинг, коучинг, наставничество, делегирование полномочий, участие в проектах, обучение и др. виды развития 12. Текущая оценка исполнения (Performance Appraisal) – индивидуальный подход к резервистам, участие HRD в оценке 13. Продвижение, перемещение, занятие вакантных руководящих позиций - Адаптация и сопровождение в должности 14. Повтор цикла в следующем периоде - Оценка эффективности работы резерва в соответствии с показателями Корректировка системы

Профиль резервиста Миссия – предназначение, или роль, или глобальная цель должности, из которой вытекают Сферы ответственности и стандарты исполнения (KPI’s ), из которых вытекают Функции или процессы, из которых вытекают Компетенции: знания; навыки; способности; личностные характеристики Полномочия, как право принимать управленческие решения в рамках соответствующей ответственности, из которых вытекают Права и обязанности, вытекающие из места и роли данной должности в организационной структуре управления компании Общие требования к должности (образование, опыт работы, подчиненность, замещаемость, размер должности: размер бюджета должности, количество подчиненных, регион обслуживания)

Принципы работы резерва Системность и изменения, совершенствование системы: связь со стратегией (перспектива), ценностями, структурой и HRM Командность: поддержка топ-менеджмента и вовлеченность линейных руководителей, это не должно быть «внутри-HR-овским» инструментом Простота, наглядность и реалистичность - ничего фантастического, больше внимания к людям Акцент на развитии компетенций Последствия

Анна Власова www.shkolahrm.ua hrm.vlasova@gmail.com +38(067)506 40 08

Дополнительная информация

Планирование карьер

Стадії службового росту (піраміда росту)

Варіанти схем “петлевої” підготовки

Карьерные «привязки», типы карьер и планирование (Э.Шайна) Карьерные привязки – пересечение индивидуальных ценностей, мотивов, навыков Нацелены на использование человеческого капитала (поиск потенциала внутри, Крафт)

Карьерные «привязки», типы карьер и планирование Техническая/функциональная компетентность (лучшее и лучшее выполнение функций, что скажут коллеги, а не босс) Управленческая компетентность (топ-позиции, мотивация, аналитические и межличностные навыки, эмоциональная компетентность – ответственность за невозможные решения) Предпринимательская креативность (самореализация на проектах, максимум свободы) Автономия (свободный консультант) Безопасность (приземленные цели, стабильность, среднее звено менеджмента) Сервис - служение (миссионерская идея, например, улучшить условия работы людей) Вызов (достигать невозможных результатов) Стиль жизни (много разных интересов, подчинение карьеры семье, детям, друзьям)

Факты Управление талантами: данные международных исследований В долгосрочной перспективе таланты на всех уровнях являются основным конкурентным преимуществом Между управлением талантами и финансовыми результатами компании существует прямая зависимость Управление талантами должно быть частью стратегии компании Топ менеджмент и президент компании – ключевые игроки в управлении талантами В тех компаниях, где директорат активно участвует в развитии лидерства, суммарный доход акционеров превышает в пять раз аналогичный показатель в традиционных компаниях. _____________________________________________ Источники: исследование McKinsey среди 77 лидирующих компаний “Талантливые сотрудники и финансовые результаты компании” (1997, USA), исследование компании «Corporate Leadership Council» серди 110 европейских компаний “Развитие лидерства международного класса”, опыт лидирующих компаний на рынке телекоммуникаций (Vodafon, Bell Canada, т.д.), опыт СНГ,т.д..)