🗊Презентация Кризис. Основная функция кризиса

Вопросы, выносимые на подготовку к зачёту: 1.Дайте определение понятиям: «кризис»; «кризис предприятия». Раскройте причины, симптомы, факторы и основные функции кризиса предприятия. 2.Классифицируйте кризисы предприятий по 7(семи) критериям. 3.Дайте определение понятию: «Кадровый маркетинг». Раскройте концепцию, цель, задачи и принципы кадрового маркетинга. 5.Кадровая политика предприятия и основные принципы. 6.Опишите основные возможные варианты оптимизации оплаты труда, в условиях кризиса, не изменяя при этом, штатную структуру и численность предприятия. 7.Перечислите и раскройте 5(пять) основных типов мотивации работников. 8.Дайте определение понятию: «Кросс-культурный менеджмент». 9.Дайте определение понятиям: «Реорганизация», «Реформирование», «Реструктуризация». 10.Перечислите и раскройте 5(пять) основных концепции, которые могут быть использованы в основе РР преобразований. 11.Дайте определение понятию: «политика антикризисного финансового управления». 12.Перечислите и раскройте этапы финансового оздоровления организации. 13. Дайте определение понятию: «санация» Перечислите и раскройте меры, применяемые к предприятиям-банкротам.  

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Кризис - это переломный этап в функционировании любой системы, на котором она подвергается воздействию извне или изнутри, требующему от нее качественно нового реагирования. Основная особенность кризиса заключается в угрозе разрушения системы Кризис предприятия — экономическое состояние хозяйствующей организации, возникающее от нарушения соответствия между спросом и предложением товаров и услуг из-за негативных внешних (экзогенных) факторов, негативных внутренних (эндогенных) факторов или их комбинации.

Основная функция кризиса — разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны и в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности. Основная функция кризиса — разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны и в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности. Симптом - это первоначальное внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам. Причина кризиса - это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Фактор кризиса - это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Классификация кризисов 1.По срокам развития: •продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием; •краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени. 2.по направлениям деятельности организации: •локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности; •системный, по всей системе деятельности предприятия.

4.По причинам появления и развития кризиса: 4.По причинам появления и развития кризиса: экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне организации, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических); эндогенные, процессы, происходящие внутри организации. (Например, когда фирма стремиться к максимальному успеху и не учитывает, что предельные состояния - нежизнеспособны. В реальном мире жизнеспособен только синтез противоположных интересов и тенденций в допустимых пределах.)

6.По агрегированному состоянию кризисов: 6.По агрегированному состоянию кризисов: потенциальный (возможный), может быть на стадии создания организации; латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция предприятия пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов; острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности организации, когда фирма стремиться к инновациям; острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения фирмы, неспособной к модернизации, то есть к радикальным изменениям.

Кадровый маркетинг — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Кадровый маркетинг — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Концепция маркетинга персонала — это подход, в соответствии с которым осуществляется деятельность по выявлению потребности в персонале и поиску путей по ее удовлетворению.  Цель маркетинга персонала — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.  Задачи маркетинга персонала:  1.исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;  2.изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;  3.поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.  Антикризисная кадровая политика должна быть:  1) реалистичной, созидательной, т.е. ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками; 2) комплексной, т.е. базироваться на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывать различные аспекты регулирования управленческих процессов; 3) единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействияна них;  4) рациональной и превентивной, носящей упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов;  5) демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;  6) духовной и нравственной, проявляющейся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации;  7) законопослушной, опирающейся на прочный законодательный, правовой фундамент. 

Различают следующие типы мотивации работников: - люмпенизированный - мотивация избегания; - инструментальный - мотивация достижения; - профессиональный - мотивация достижения; - патриотический - мотивация достижения; - хозяйский - мотивация достижения.

1. Люмпенизированный тип мотивации - «люмпенизированный работник» - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий. 1. Люмпенизированный тип мотивации - «люмпенизированный работник» - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий. 2. Инструментальный тип мотивации - «инструментально мотивированный работник» - в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ. 3. Профессиональный тип мотивации - «профессионально мотивированный работник» - видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение. 4. Патриотический тип мотивации - «работник-патриот» - преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках. 5. Хозяйский тип мотивации - «работник-хозяин» - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой со­держательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.

III.Кросс-культурная среда предприятия. Кросс-культурный менеджмент  (англ. cross-cultural management) — управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследование причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре. Эффективный кросс-культурный менеджмент основан на признании, уважении кросс-культурных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые бы воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива.

Два уровня кросс-культурного менеджмента Два уровня кросс-культурного менеджмента Предметом кросс-культурного менеджмента является управление деловыми отношениям, возникающими на стыке разных культур, включающее: создание толерантного взаимодействия и коммуникаций, условий плодотворного труда и успешного бизнеса на пересечении разных деловых культур; регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде; развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров и персонала. 

VI. Реорганизация и реструктуризация предприятия Реорганизацию - преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении его основных средств и производственного потенциала. При этом преобладают организационно-управленческие аспекты. Реформирование – это изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности, при этом особое внимание уделяется производственно-экономическим аспектам. Реструктуризация - комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению.

Наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы в основе РР преобразований: РР преобразования на основе создания бизнес-единиц; концепция ключевой компетентности; ресурсный подход; концепция минимализма; концепция совершенного предприятия.

РР преобразования на основе создания бизнес-единиц; Бизнес-единица – это организационное образование, которое но всем ключевым параметрам представляет собой независимое предприятие, созданное для целей осуществления бизнеса. Бизнес-единица, являясь само­стоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Децентрализация подразделений позволяет распределить и понизить нагрузку мероприятий антикризисного управления, повысить гибкость принятия решений, реализовать выживание компании в мелкодисперсных нишах на региональных рынках.

Можно назвать следующие негативные моменты, возникающие в результате децентрализации: Можно назвать следующие негативные моменты, возникающие в результате децентрализации: руководители отдельных подразделений, конкурирующих между собой за финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответствен­ность за создание и производство базовых продуктов и не имеют достаточ­ных средств для развития сфер ключевой компетентности; отсутствует должная координация между подразделениями, что пре­пятствует поиску новых возможностей; руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития ключевой компетентно­сти знаниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению; руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разра­ботки, которые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции и не способствуют осуществлению новых разработок.

Концепция ключевой компетентности Ключевая компетент­ность — это уникальная технология плюс приспособленный для ее реализа­ции, хорошо отлаженный высококачественный производственный процесс и высококвалифицированный персонал. В основе организации деятельности компании — принцип поиска, развития, интеграции передовых технологий.

Концепция ресурсного подхода В рамках ресурсной концепции предметом внут­реннего анализа являются не продукция и стратегические рыночные сег­менты, и даже не все ресурсы, а стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Они усиливают конкурентные позиции предприятия в целом.

Концепция минимализма Концепция минимализма- это еще одна современная популярная концеп­ция, лежащая в основе процесса реструктурирования многих западных предприятий. Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить производственный процесс от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финан­совой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, брака, отдель­ных операций). Эта технология содержит все лучшие элементы системы управления «точно вовремя», системы «тотального контрольного каче­ства», статистических методов управления производством.

Концепция совершенного предприятия Данная концепция предпола­гает, что не стратегия, а организация предприятия, организационная струк­тура, качество отношений с потребителями, управление персоналом, опти­мизация основных процессов должны стать главным объектом внимания руководства предприятия. Имидж стоит выше прибыли! (возможно, в том случае когда фирма имеет значительную поддержку из вне!)

Политика антикризисного финансового управления политика антикризисного финансового управления – это комплексный подход к разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» (активизации) механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

Система антикризисного финансового управления  базируется на следующих принципах: Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации; Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации; Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия; Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации устранение неплатежеспособности организации; восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе); изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижения ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование. Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию; Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния; Выбор эффективных форм санации организации. 

Этапы финансового оздоровления организации: Этапы финансового оздоровления организации: I этап. Устранение неплатежеспособности; II этап. Восстановление финансовой устойчивости; III этап. Обеспечение финансового равновесия. 1 этап. Устранение неплатежеспособности организации обеспечивается двумя путями: уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств организации в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств; увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств.  

Сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств достигается за счет следующих основных мероприятий: Сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств достигается за счет следующих основных мероприятий: пролонгации краткосрочных финансовых кредитов; реструктуризации портфеля краткосрочных кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные; увеличение периода предоставляемого поставщиками товарного кредита; отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности организации; сокращения затрат на приобретение материалов, инвентаря и оборудования; сокращения расходов на командировки, рекламу; сокращения готовой продукции на складе.

Увеличение денежного потока организации в краткосрочном периоде достигается: - переводом части ликвидных оборотных активов в денежные средства; - переводом части внеоборотных активов в денежные средства. Превращение ликвидных активов в денежные средства может осуществляться, например, за счет следующих мер: ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений; ускорения инкассации дебиторской задолженности; снижения периода предоставления товарного кредита; увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию; снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей; уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации; распродажи готовой продукции и товаров на складе и др.

Превращение ликвидных внеоборотных активов в денежные средства может осуществляться с помощью: Превращение ликвидных внеоборотных активов в денежные средства может осуществляться с помощью: реализации высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля; проведения операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их лизинга; ускоренной продажи или сдачи в аренду неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке; аренды оборудования, а также сдачи в аренду излишков производственной и административной площади и др. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность организации, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства организации в текущем отрезке времени ликвидирована или носит, как правило, отложенный характер.

II этап. Восстановление финансовой устойчивости Сокращения необходимого объема потребления финансовых ресурсов  достигается следующими мерами: сокращением объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска нерентабельной продукции; снижением объема инвестиций в деятельности организации; сокращением подразделений аппарата управления; сокращением части вспомогательных и подсобных подразделений; обеспечением обновления операционных внеоборотных активов, преимущественно за счет их аренды (лизинга); осуществлением дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия, с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие; сокращением объемов программы участия наемных работников, финансируемых из прибыли; отказом от внешних социальных и др. программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли.

Увеличение притока собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет реализации, например, следующих мер: Увеличение притока собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет реализации, например, следующих мер: увеличения объема выпуска рентабельной продукции; снижения себестоимости выпускаемой продукции путем снижения различного рода потерь и брака; оптимизации ценовой политики организации; увеличения доли предоплаты за отгружаемую продукцию; осуществления рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей в пределах законодательства; проведения ускоренной амортизации оборудования с целью быстрого списания амортизационных отчислений; осуществления эмиссионной политики по выпуску дополнительных пакетов ценных бумаг (акций, облигаций) и др. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость, т.е. когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.

III этап. Обеспечение финансового равновесия. Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер: внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке; использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции; повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции; ускорением оборачиваемости оборотных активов; увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования и использования новых технологий; сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию; использованием фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности и др.

Санация это система государственных и банковских мер по предотвращению банкротства предприятия, улучшение его финансового положения, а также повышение конкурентоспособности. Санация это система государственных и банковских мер по предотвращению банкротства предприятия, улучшение его финансового положения, а также повышение конкурентоспособности. Санация представляет собой систему мероприятий, которые осуществляются для предотвращения банкротства промышленных, торговых, банковских монополий, крупных предприятий, групп компаний и т.д. для поддержания экономической и социальной стабильности в регионе. Санация может происходить способом: - объединения предприятия, которое находится на границе банкротства с мощной компанией; с помощью выпуска новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала; увеличение банковских кредитов и предоставление правительственных субсидий; преобразование краткосрочной задолженности в долгосрочную; полной или частичной купли государством акций предприятия, которое находится на границе банкротства.

Меры, применяемые к предприятиям-банкротам Добровольная ликвидация – внесудебная процедура ликвидации несостоятельного предприятия, осуществляемая по соглашению между его собственниками и кредиторами под контролем кредиторов.     Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к предприятию-должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов в результате ликвидации должника и распродажи его имущества.     Наблюдение – процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния.     Досудебная санация (оздоровление) – меры по восстановлению платежеспособности предприятия-должника, предпринимаемые собственниками данного предприятия, кредиторами или иными лицами. В рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей, а также восстановления платежеспособности.     Внешнее управление – процедура банкротства, применяемая к предприятию-должнику в судебном порядке в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению данным предприятием внешнему управляющему.     Мировое соглашение – достижение договоренности с кредиторами относительно рассрочки, отсрочки или скидки с долгов.