🗊Презентация Матрицы. Матричные модели в экономике,

Применение Благодаря простоте формы и богатому экономическому содержанию матричные модели находят широкое применение в различных звеньях экономики для плановых и статистических расчётов, организации нормативного хозяйства, унификации документации и сокращения документооборота, организации внутрипроизводственного хозрасчёта и для экономического анализа.

Виды матриц в экономике матрица Томпсона и Стрикленда; SPACE-матрица оценки стратегического положения и действий компании; анализ кривой жизненного цикла информационной продукции и услуг; анализ портфеля информационной продукции и услуг на основе: матрицы "рост-доля рынка" (БКГ-матрица); матрицы "привлекательность-конкурентоспособность" (матрица McKincey); трехмерной схемы Абеля, и др.

Трудная судьба матрицы BCG В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как "матрица BCG". По замыслу авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией следовало разбить на четыре основных категории:

Вариант матрицы:

Компания Stern Stewart рекомендует своим клиентам выделение структурных подразделений в отдельные компании по следующим мотивам: Отделение инновативной, легко узнаваемой деятельности от неузнаваемой, не имеющей отличий от проводимой конкурентами (commodity) Отделение творческой работы по развитию рынка от владения физическими активами и их эксплуатации Отделение малорискованных прибылей от спекулятивных инвестиционных возможностей Разделение видов деятельности, для успеха которых необходимы различные факторы или неодинаковая культура Вертикальная деинтеграция Разделение различных стадий жизненного цикла продуктов и компаний Отсечка потребителей денежных средств от их источников Отделение активов, под залог которых при необходимости можно привлекать долговое финансирование, от активов, требующих акционерного капитала

Матрица аутсорсинга Суть "матрицы аутсорсинга" проста. Это, фактически, тот же двухфакторный анализ, что и в "матрице BCG", только факторы применяются другие:

Поле 1. Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поле 1. Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поле 2. Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока - компетенции надо развивать. Поле 3. Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это - ваш основной капитал, который гораздо ценнее денег. Поле 4. Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций ваших работников. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, то либо стоит пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с обладателями таких компетенций. Поле 5. Средняя стратегическая значимость и средний же уровень компетенций. Оставьте специалистов в покое, но не упускайте возможностей для найма более компетентных сотрудников при сохранении, разумеется, штатной численности.

Поле 6. Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вы зависите, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Попытайтесь продавать результаты их деятельности на стороне - возможно эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5-10! Поле 6. Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вы зависите, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Попытайтесь продавать результаты их деятельности на стороне - возможно эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5-10! Поле 7. Низкая стратегическая важность и низкий же уровень компетенций. Зачем вам этот собес? Малоквалифицированные люди производят нужную, но не важную для вас работу. Увольте их. Покупайте эту деятельность на стороне - пусть ею занимаются те, кто на ней специализируется. Поле 8. Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для вашего бизнеса эта деятельность не является приоритетной - зачем вам эти специалисты? Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Поле 9. Одно из самых интересных полей - стратегически деятельность вам не важна, но уровень компетенций высок. Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте их услуги или продукты и продавайте эту фирму.

Матрица жизненного цикла После формулировки бизнес идеи будущего инвестиционного проекта естественным образом возникает вопрос, способно ли предприятие реализовать эту идею в принципе. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии разработки и анализа инвестиционного проекта. В практике западного проектного анализа принято использовать следующие два критерия: зрелость отрасли, конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).

Принято использовать шесть основных состояний предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.