🗊 Разработка стратегии на корпоративном уровне Тема 11

Разработка стратегии на корпоративном уровне Тема 11

План Роль и оценка преимуществ Стратегии диверсификации Стратегический (портфельный) анализ диверсифицированной компании

Диверсификация (от лат. «изменение, разнообразие») — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). Основные источники эффекта разнообразия: многоцелевое совместное использование производственных мощностей; концентрация сбытовой сети; возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.

Варианты поведения недиверсифицированной компании

Виды диверсификации: Связанная Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) Связанная горизонтальная диверсификация (горизонтальная интеграция) Несвязанная Центрированная диверсификация Конгломерантная диверсификация Основной критерий определения типа диверсификации — принцип слияния

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых про­изводств, входящих в технологическую цепочку выпуска основ­ного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Типы вертикальной интеграции: полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; квазиинтеграция — создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции — усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Несвязанная диверсификация охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Виды несвязанной диверсификации: Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных под­разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс портфельного анализа включает четыре этапа: Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Определяются относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка Наиболее известны два подхода: портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ; матрица Мс Kincеу, или «экран бизнеса».

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения: Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития

Выделяют 4 группы рынков товара при выполнении обоих предположений: Проблемы» — товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок рас­ширяется, но требуют значительных средств для поддержа ния роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Звезды» — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. «Дойные коровы» — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая». «Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвестирование и скромное существование

Рекомендации Бостонской матрицы

Матрица Мс Kincеу — основана на оценке долгосроч­ной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Основными критериями привлекательности могут быть: размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене.

Матрица Мс Kincеу

Рекомендации матрицы Мак Кинси: инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Недостатки методов портфельного анализа: трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; субъективность оценок; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций.

Спасибо за внимание!