🗊Презентация Zasoby partnerskie i współdziałanie organizacji

Zasoby partnerskie i współdziałanie organizacji

Agenda 1. Wprowadzenie – podstawowe informacje o współdziałaniu 2. Współdziałanie wewnątrz organizacji 3. Rodzaje oddziaływań 4. Współdziałanie przedsiębiorstw 5. Współdziałanie organizacji publicznych 5a. Z organizacjami społecznymi. 5b. Z organizacjami prywatnymi 6. Nadzór korporacyjny 7. Modele nadzoru 8. Istota i struktura zasobów partnerskich 9. Modele zarządzania oparte na relacjach z kontrahentami

Wprowadzenie Gdy mowa o procesach zachodzących w organizacji, bardzo ważnym elementem jest działanie wieloosobowe, w tym zespołowe, które można stopniować następująco: Wspólnie ustalamy kierunek pracy, pozostałe działania wykonujemy indywidualnie. Wspólnie ustalamy kierunek pracy, wspólnie dzielimy zadania do wykonania, resztę pracy wykonujemy bez wzajemnej pomocy. Wspólnie ustalamy kierunek pracy, wspólnie dzielimy zadania do wykonania, w czasie wykonywania zadań pomagamy sobie gdy jest taka konieczność. Wspólna, okresowa akceptacja pracy każdego członka, wprowadzanie wspólnie przyjętych poprawek i uzupełnień. Stałe, bieżące uzgadnianie i porozumiewanie się, oraz wzajemna pomoc.

3 typy współdziałania Rozróżniamy je biorąc pod uwagę cel współdziałania: Współpraca (kooperacja pozytywna) Współzawodnictwo (rywalizacja) Walka (kooperacja negatywna)

Gdy mowa o zorganizowanym zbiorowym działaniu, to pod uwagę bierzemy jedynie współpracę. Polega ona na wspólnej koordynacji realizowanych przedsięwzięć i funkcji ustalonych w ramach podziału pracy. Istotą współdziałania gospodarczego są poziome powiązania pomiędzy podmiotami gospodarczymi, wynikające z zawartych porozumień umożliwiających realizację wspólnie ustalonych celów. Gdy mowa o zorganizowanym zbiorowym działaniu, to pod uwagę bierzemy jedynie współpracę. Polega ona na wspólnej koordynacji realizowanych przedsięwzięć i funkcji ustalonych w ramach podziału pracy. Istotą współdziałania gospodarczego są poziome powiązania pomiędzy podmiotami gospodarczymi, wynikające z zawartych porozumień umożliwiających realizację wspólnie ustalonych celów.

Współdziałanie wewnątrz organizacji wykonawcy działań cząstkowych pracują niezależnie, realizując swoje zadania i nie wymieniając opinii wykonawcy działań cząstkowych przekazują sobie informacje o wzajemnych niedociągnięciach problemy są dostrzegane oraz podejmowane są nieformalne i niesystemowe działania usprawniające w zakresie niektórych procesów problemy we współpracy są systematycznie analizowane przez wykonawców działań cząstkowych podejmuje się systemowe działania usprawniające w zakresie współdziałania w realizacji procesów

Organizacje oddziałują z elementami otoczenia na różnorakie sposoby. Organizacje oddziałują z elementami otoczenia na różnorakie sposoby. Mogą to być oddziaływania:

Bezpośrednie lub pośrednie

Oznaczające konkurencję, neutralność, współpracę

Jednorazowe lub stałe kontakty

Dobrowolne lub wymuszone (np. przepisami prawa) Dobrowolne lub wymuszone (np. przepisami prawa)

Specjalnym typem są relacje międzyorganizacyjne (bardziej uporządkowane, względnie trwałe i obejmujące względnie trwałe transakcje). Typy takich relacji to m.in. porozumienia handlowe, porozumienia organizacji niedochodowych, wspólne przedsięwzięcia, wspólne programy oraz relacje dwóch typów: organizacja - instytucja finansowa i beneficjent - sponsor. Specjalnym typem są relacje międzyorganizacyjne (bardziej uporządkowane, względnie trwałe i obejmujące względnie trwałe transakcje). Typy takich relacji to m.in. porozumienia handlowe, porozumienia organizacji niedochodowych, wspólne przedsięwzięcia, wspólne programy oraz relacje dwóch typów: organizacja - instytucja finansowa i beneficjent - sponsor.

Współdziałanie przedsiębiorstw

Cele współdziałania przedsiębiorstw 1. Rozwój firmy i umocnienie pozycji na rynku. 2. Utrzymanie zdobytej już pozycji. 3. Lepsze wykorzystanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa.

Podział pracy - podstawa współdziałania przedsiębiorstw

Koncepcje powiązań międzyorganizacyjnych w działalności gospodarczych  W zależności od struktury: organizacyjne kapitałowe kontraktowe W zależności od typu więzi: typ A: relacja typu klient-dostawca typ B: wspólna realizacja swoich funkcji  W zależności od stopnia złożoności: Proste (franchising, wspólne przedsiębiorstwa, najem…); Złożone (fuzje, alianse strategiczne)

Wpływ organów władzy państwowej na współdziałanie przedsiębiorstw Model I: gospodarka wolnokonkurencyjna Model II: gospodarka o rynkowym charakterze z uwzględnieniem państwa Model III: gospodarka o scentralizowanym systemie kierowania Model IV: partnerstwo publiczno-prywatne

Współdziałania organizacji publicznych, społecznych i prywatnych

Relacje podmiotów sektora publicznego i społecznego Współdziałanie + konkurowanie Współdziałanie: Zwiększenie możliwości świadczenia usług publicznych i społecznych Konkurowanie: Efektywniejsze wykorzystanie środków publicznych

Podmioty sektora publicznego i społecznego – budowanie przewagi kooperacyjnej Czym jest przewaga kooperacyjna?

Podmioty sektora publicznego i społecznego – budowanie przewagi kooperacyjnej Przewaga kooperacyjna opiera się na założeniu występowania uprzywilejowanych relacji, nawiązywanych przez organizację z wybranymi partnerami z jej otoczenia.

Podmioty sektora publicznego i społecznego – budowanie przewagi kooperacyjnej Nastawienie na działania w interesie publicznym lub/i dla dobra wspólnego Działanie w tym samym środowisku lokalnym Istnienie systemu osobistych stosunków międzyludzkich

Rodzaje strategicznych zachowań organizacji nastawionych na współdziałanie – tabelka Typologia relacji międzyorganizacyjnych wg zakresu współdziałania: Sieć -> Koordynacja -> Kooperacja -> Partnerska współpraca Im dalej, tym głębszy poziom współpracy

Małe podsumowanie Osiąganie celów = współdziałanie + konkurowanie Przedsiębiorstwa: KONKUROWANIE!!, ale też współdziałanie, bo może ono wzmacniać konkurencyjność Podmioty sektorów publicznych i społecznych: WSPÓŁDZIAŁANIE!!, ale też konkurowanie, bo zwiększana jest efektywność wykorzystywania środków publicznych

Co jeszcze o organizacjach publicznych i społecznych? Pojęcia dotyczące działalności społeczno-gospodarczej: Sektor pierwszy Sektor drugi Sektor trzeci

Co jeszcze o organizacjach publicznych i społecznych? Pojęcia dotyczące działalności społeczno-gospodarczej: Sektor pierwszy: instytucje państwowe; administracja Sektor drugi: przedsiębiorstwa Sektor trzeci: organizacje non-profit; organizacje pozarządowe

Tworzenie więzi międzyorganizacyjnych między sektorami Różnice + odmienności poszczególnych sektorów  Podstawa budowy przewagi kooperacyjnej  Warunki do stworzenia więzi międzyorganizacyjnych

Sektor I + III Wspólny cel: realizacja celów publicznych i społecznych

Sektor I + II??? Czy w takim razie możliwe jest współdziałanie organizacji nastawionych na zysk z organizacjami publicznymi?

Partnerstwo publiczno-prywatne (PPP) Współdziałanie między organizacją publiczną i organizacją nastawioną na kreowanie zysku, polegające na długoterminowym angażowaniu się prywatnych inwestorów w realizację inwestycji publicznych na zasadach pozwalających lepiej realizować cele publiczne, a jednocześnie gwarantujących osiąganie zysku przez przedsiębiorstwo

Cecha PPP Realizacja celów publicznych + zysk przedsiębiorstwa prywatnego

Partnerstwo organizacji publicznych i organizacji prywatnych – budowanie przewagi kooperacyjnej Nastawienie na działania w interesie publicznym lub/i dla dobra wspólnego Działanie w tym samym środowisku lokalnym Istnienie systemu osobistych stosunków międzyludzkich – nawiązywanie specyficznych więzi

Przewaga kooperacyjna jako element zarządzania w sferach publicznych Korzyści: zwiększenie efektywności wykorzystania środków publicznych, organizacje publiczne w większym stopniu są obligowane reagować na rosnący popyt na usługi publiczne, zgłaszany przez ich klientów, czyli interesantów i konsumentów

Modele relacji między celami ekonomicznymi i celami użyteczności publicznej Model I: zysk Model II: zysk + cele użyteczności publicznej Model III: cele użyteczności publicznej (dochodzi racjonalność ekonomiczna)

Zaopatrzenie mieszkańców gminy w energię cieplną: Model I: zysk, org. Prywatna, pa pa gmina Model III: użyteczność publiczna, gmina, pa pa duży zysk dla org. Prywatnej Model II: możliwość WSPÓŁPRACY Współpraca w modelu II  przekazanie zadań publicznych prywatnym podmiotom

Zalety PPP: Rozbudowanie komunalnej infrastruktury bez obciążenia długiem jednostek samorządu terytorialnego Wprowadzenie nowych technologii w dostarczaniu dóbr i usług, na co podmioty publiczne często nie mają środków Wykorzystanie korzyści skali, kiedy firma prywatna będzie mogła oferować usługi na obszarze kilku jednostek

Definicja nadzoru korporacyjnego

Cele stosowania nadzoru korporacyjnego

Modele nadzoru korporacyjnego W zależności od specyfiki danego kraju, czynników kulturowych, prawnych i instytucjonalnych można wyróżnić cztery główne modele nadzoru korporacyjnego: Model anglosaski popularny jest w takich krajach jak: Wielka Brytania, Stany Zjednoczone, Nowa Zelandia czy Australia. Zorientowany na maksymalizację korzyści dla akcjonariuszy. Nadzór jednostopniowy – Rada Dyrektorów składa się z dyrektorów: wewnętrznych (managerowie wysokiego szczebla) i zewnętrznych (reprezentanci akcjonariuszy). Model oparty na relacjach pomiędzy radą dyrektorów, a akcjonariuszami. Komitety do spraw audytu, wynagrodzeń menedżerów, finansów oraz wykonawczy realizują zadania firmy. Komitet audytu kierowany jest przez zewnętrznych niezależnych dyrektorów, dzięki czemu pozycja kierownictwa wyższego szczebla w zakresie ustalenia obrad rady jak i dostępu do informacji jest niewielka. Model germański bazuje na bankach, które dostarczają kapitał oraz na inwestorach i pracownikach. Nadzór dwustopniowy. Rada nadzorcza monitoruje i nadzoruje działalność zarządu, a także akceptuje raporty przygotowywane przez zarząd.

Modele nadzoru korporacyjnego Model łaciński zawiera cechy modelu anglosaskiego i germańskiego. Większość w radzie stanowią akcjonariusze i to oni mają największy wpływ na decyzje takie jak mianowanie czy odwołanie rady dyrektorów. Własność akcji jest silnie skoncentrowana. W strukturach własności przeważa własność rodzinna. Występuje w takich krajach jak Hiszpania, Francja, Belgia, Włochy. Model japoński, w którym priorytety korporacji mają większą wartość niż interesy właścicieli. Działania firmy ukierunkowane są na długofalowy rozwój korporacji oraz zapewnienie silnej pozycji konkurencyjnej. Nadzór jednostopniowy: rada dyrektorów wybierana spośród menedżerów wyższego stopnia lub byłych pracowników. Do zadań rady należy określanie celów strategicznych, zatrudnianie władzy wykonawczej i jej kontrola. Popularny system Keiretsu, który polega na współpracy dostawców i nabywców. Tworzą oni mocną sieć powiązań kapitałowych za pomocą akcji krzyżowych.

Istota i struktura zasobów partnerskich

Istota kapitału partnerskiego Polega na budowaniu obustronnie korzystnych stosunków łączących przedsiębiorstwo i inne podmioty z nim powiązane.

Zasoby partnerskie Zasoby partnerskie są kreowane na podstawie: relacji zewnętrznych (formalne lub nieformalne) bezpośrednich pośrednich relacji wewnętrznych (formalne lub nieformalne) bezpośrednich pośrednich

Zasoby partnerskie Niesformalizowane kontakty zewnętrzne Przykład firmy Chrysler Niesformalizowane kontakty wewnętrzne Przykład firmy Gorivserk AS

Zasoby partnerskie Relacje wewnętrzne i zewnętrzne mogą mieć też charakter: wymuszony dobrowolny oraz: krajowy zagraniczny

Podział stosunków partnerskich

Typy więzi łączących przedsiębiorstwa Więzi – powstają w wyniku współdziałania przedsiębiorstw z innymi podmiotami Wyróżniamy ich trzy rodzaje: więzi destrukcyjne więzi neutralne więzi konstruktywne

Typy więzi łączących przedsiębiorstwa Więzi destrukcyjne o charakterze: wrogim rywalizacji (konkurencji)

Typy więzi łączących przedsiębiorstwa Więzi neutralne

Typy więzi łączących przedsiębiorstwa Więzi konstruktywne o charakterze: przyjaznym partnerskim gron pasm

Teoria gron (M.E. Porter) Grona – geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji, konkurujących między sobą, ale także współpracujących

Teoria gron (M.E. Porter)

Cechy charakterystyczne gron Koncentracja geograficzna (przestrzenna) Współpraca Koncentracja sektorowa Specjalizacja Współzależność

Modele zarządzania oparte na relacjach z kontrahentami

Modele zarządzania oparte na relacjach z kontrahentami Zarządzanie relacjami z klientem Zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami Zarządzanie relacjami z partnerami Customer voice management

1. Zarządzanie relacjami z klientem CRM (customer relationship management) Proces utrzymania relacji, maksymalizacji lojalności klienta, zwiększania uzyskiwanych z relacji przychodów przy równoczesnym selektywnym przyciąganiu nowych klientów Budowanie stałych związków z klientami jest ważniejsze od zysku z pojedynczej transakcji Bardziej opłacalne jest zatrzymanie dotychczasowego klienta, niż zdobywanie nowych Zyski generowane są przez nielicznych klientów

2. Zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami KCRM (key customer relationship management) Ograniczenie liczby klientów i skierowanie działań na grupę kluczowych odbiorców Budowa bogatego w szczegóły wizerunku klienta Traktowanie każdego klienta indywidualnie

3. Zarządzanie relacjami z partnerami PRM (Partner Relationship Management) Obsługuje i rozwija sieci Partnerów, którzy zajmują się sprzedażą produktów firmy lub świadczą usługi związane z obsługą klientów w terenie Gromadzi wszystkie dane o Partnerach w jednym miejscu Zarządza: rekrutacją Partnerów, kokpitami Partnerów i ich profilami oraz wspólnym planowaniem biznesu Wspomaga rozwój partnerów poprzez: system zarządzania wiadomościami, biblioteki materiałów, forum dyskusyjnym Partnerów itp.

4. CVM (Customer voice management) Technika badania rynku, która tworzy szczegółowy zestaw potrzeb klienta, wychwytuje jego oczekiwania, preferencje i awersje w celu stworzenia adekwatnej oferty.

Maria Opas, Klaudia Zagorzycka, Michał Ludek